【嘉伦原创】集团公司管控问题的诊断及落实
在国有企业不断深化改革过程中，其在发展体制和机制方面实现了全方位的突破和提高，但在集团管控模式方面仍存在诸多问题。诸如管理模式不清晰、发展战略未协同、经营层分工不尽科学合理、母公司职能部门运作不到位、母子公司关系不明确、绩效考核制度尚需完善、集团管控信息系统和流程不畅通等问题，那么我们应该从哪些方面来落实集团管控？
中美嘉伦认为好的管理是战略举措落地及战略目标实现的保障，要通过集团总部层面及母子公司管理层面对集团公司的管控进行分析与判断。中美嘉伦认为对集团公司管控诊断过程中，通过以下五点要素进行分析判断，包括企业的发展战略是否一致、组织结构和业务流程是否有效、功能定位是否得当、集团总部的管理能力是否充分、集权与分权是否适当。具体来看，通过以下十九个层面进行分析，包括战略管理、经营计划、组织管理、人力资源、财务管理、资本运作、资产管理、IT信息化、党建工会、企业文化、IT信息化、招标采购、生产管理、技术研发及市场营销。
管控诊断问题的解决最终要落实到集团治理的方方面面，最终具体在法人治理结构、管控模式、总部功能定位、组织结构、责权体系等五大方面。
（1）法人治理结构。《公司法》对于企业法人治理结构的设计提出了明确的要求，我们要判断股东会、董事会、监事会、经理层是否设置规范，其责权是否设置合理。同时，习近平总书记在十九大报告中又提出“要在企业经营活动过程中体现党的核心领导作用，明确党领导一切的原则”，在国企法人治理结构设置过程中就需要考虑如何在原有“三会一层”的法人治理结构中体现党委会的领导作用。具体工作内容包括：梳理法人治理结构，将党委会纳入企业经营决策体系，构建“四会一层”的中国特色的法人治理体系，同时需要明确各领导主体的职责划分与议事规则，以保障企业日常经营及“三重一大”事项决策的高效运转。
（2）管控模式。在过往对集团管控模式的理解过程中，管控模式是集团战略的延续，是对各子公司业务类型及战略定位的不同实施不同管控力度的总结。一般我们会通过资源匹配度、战略地位、子公司发展阶段、总部管理能力、子公司业务所在市场竞争情况、业务专业化程度及行业成熟度等方面对母子公司的管控模式选择进行判断，并最终定位为财务型、战略型、操作型、战略财务型及战略操作型五大类。
这里面存在一种误区，大多数企业把集团管控模式进行脸谱化，简单用管控模式来代替管控体系的设计。财务型、战略型、操作型只是个原则，事实上，在企业实际运营过程中，很多层面是治理和战略无法覆盖的，也是各个子模块和运行体系无法企及的整体性设计。如集团公司资本运作、产业组合、横向战略、业务协同等是标签化的管控模式无法涵盖的。因此，中美嘉伦认为不应该管控模式仅仅是一种设置原则，并不是集团管控的具体操作指引。
（3）总部功能定位。总部功能定位是明确集团总部在母子公司管控过程中对于集团总部应承担职责的描述与总结。也是在集团管控模式中明确的管理原则下对其功能的定义。总部定位包括战略规划、资源配置、协调服务、监督考核四个层面，具体又可分为战略管理、经营计划管理、组织架构管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、资本运营管理、党建工会管理、安全监察管理、业绩评价管理及审计监督管理十二个职能层，总体的定位不同，十二个层面的管控深度也不同，各层面的集分权程度也不同。
（4）组织结构。组织架构是集团总部对下级单位实施管理的具体实施单元，在明确集团对下属子公司的功能定位后，组织的设计就是对集团管理内容的承接，组织结构时在企业管理要求、功能定位、管理模式及业务特征、领导风格等因素的影响下，在企业内部组织资源、大家流程、开展业务、落实管理的基本单元。
在企业组织结构调整与诊断过程中，中美嘉伦认为需要通过以下几个方面对其进行分析诊断。首先是现有组织结构设置是否满足集团公司战略发展的需要，其组织的设计是否可承接集团管控的功能定位；其次是现行组织结构的设计是否满足政策要求、满足主管单位的职能对接要求；再次是现行组织结构是否能满足企业经营班子的管理意图；最后是现行组织是否存在交叉、错位、缺失等问题。
在组织结构设计过程中，需明确企业的组织设立需承接集团总部的管理要求及业务开展需求，并遵循“上承下管、精干高效、责权对等、执监分离、专业化集中”等原则。
（5）责权体系。责权体系是指企业在战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动中参与者的责任和权利的界面划分所形成的管理体系，中美嘉伦认为无论在对现有责权体系的诊断或是未来责权体系的设计，都应从以下三个层面、十九个管控线条进行梳理和设计。把企业的生产经营管理活动分为管理线、业务线和监督线三个层面，各层面都有各自的职责和权利，在责权体系设计过程中，就是要明确三个层面的责权关系，并对集团总部与子公司的权利界面进行清晰的界定。
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