【管理前沿】集团管控体系构建逻辑之再梳理
治理体系、控制体系、宏观管理体系是相辅相成的体系，如果仅仅靠其中的某一个体系来进行集团管控，其效果都将大大降低，在现实的操作中，这三个体系必须相互配合、相互支持、相互补缺，形成一个覆盖面广的体系，从而形成一套集整型的管控体系。
从为什么管、凭什么管、管什么、如何管思考整个管控体系的设计，清晰梳理管控的逻辑，促使管控体系的高效运作和动态调整，以适应不同阶段的战略导向下的管控需要，充分发挥出变形金刚效应，构筑集团核心优势。
一、为什么管
母公司为什么要管子公司呢？有人提出来，不管行不行，让子公司个性化发挥，给各个子公司一个好的文化环境以后，何不让各个子公司八仙过海。为何要管子公司，至少有两个原因。
1、母公司不管或少管，扮演弱势股东，其利益一定会被侵蚀。
集团里面的斗争是永恒的，大股东、小股东、内部人三方人在博弈，任何一方的退出，并不可能使另外两方幡然醒悟，只会促使他变本加厉地追逐已有利益，那更不要说任何两方退出。三方同时退出的可能性绝无仅有。
2、母公司多管强管，即是其高收益的保障，也是日后慢慢变得少管，提高管控格局的前提。
管控是为了发挥优势,去除劣势。我们强调只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化。所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略。我们认为集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。
二、凭什么管
企业首先应该是围绕着价值最大化思考，去设计战略，去配置资源，其次研究，这样做是不是会违法，违法你再来研究如何打擦边球打过去，如果实在打不过去，那就要思考，要背起违法的成本，一旦被抓住就要罚款，抓不住你就逃过去，这几招实在都搞不定，你才开始决定守法，守法是被迫的，守法绝对不是主动行为，任何一个企业首先思考守法，这本身就是违背天理的。
这就是我们一个最核心的管控逻辑，管控不是为了合法而合法，是巧妙地借用和驾驭法理，最终为我价值最大化在服务，这是华彩的逻辑。
三、管什么
所谓管什么就是管控的宽度和深度的确定问题。
首先，管控宽度选择就是母公司到底应该选择哪些管控职能，如何对子体系进行集中管控，就是我们常说的管什么。
其次，管控深度选择就是每个职能（管控子体系）还需管到哪些细分职能及功能，也就是我们常说的管到什么程度。
四、如何管
具体设计集团管控体系时，它有那么多管控条线，那么每一条线是怎么设计出来的呢？
第一，体系顶层设计 。首先是在集团管控这个事项里面，母公司管哪些事，子公司做些什么，集团管控体系怎么形成。
第二，推动子公司体系构建。推动子公司管理体系的设计，母公司对下是管控，子公司内部是管理。
第三，子公司体系运作核心事项干预。母公司要把子公司体系运作的一些核心事项拿上来进行干预，比如说战略的制定，战略里面重大事项的推行。
第四，运作协同。集团下面有很多的子公司，这之间是可以产生协同效应和化学反应的，如何对他们进行协同运作，形成打群架效应。
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