【管理前沿】如何建立有效的集团管控体系
怎么样的集团管控才有效
（一）为什么需要集团管控
实施有效的集团管控，对于企业发展至关重要。实践中，一个企业缺乏集团管控能力，通常都会面临以下困境。
1、管理松散，集而不团。
2、管的过死，活力不足。
3、定位不清，主业迷失。对于业务多元化的企业集团，涉及到众多行业和领域。
4、收放两难，摇摆不定。
（二）集团管控的难题在哪
要做到有效的集团管控并非易事，面临着一系列的难题和复杂情况。
1、集团管控的选择难题。集团化管理模式一般分为运营型、战略型、财务型或者使混合型。对于不同的集团，不同的下属企业所处的行业、发展背景、发展状况和外部竞争环境都存在比较明显的差别，对于不同下属企业究竟该采取哪种控制模式，往往要经过不断摸索才能准确把握。
2、集团化管理的平衡难题。一方面，对于下属企业资源分配很难平衡，实践中下属企业往往从本企业的利益出发，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望给予更多的资源，要么希望给予更多的自由发展空间。另一方面，对于下属企业的考核也难以达成平衡，尤其是外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且达到广泛的共识，是集团化管理的一个难题。
3、集团化战略的执行问题。一方面下属企业在短期目标与长期战略之间难以做到与集团同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距；另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，对于外部环境发生较大变化时，如果集团不能及时做出调整，集团的战略目标就很难按照既定的路线予以实施。
4、集团化经营的衔接问题。集团化管理中，不同集团内部组织结构往往存在比较大的差别，有矩阵式的组织结构，也有直线职能式的组织结构，而下属企业的内部结构也各异。
（三）什么是有效的集团管控
要做到组织与制度上的匹配。在集团制度建设上，要审视制度文件的制定是否符合公司治理的规范性要求，同时适时修改不符合治理要求的制度文件，以使其与集团管控机制相适应。
要做到管控模式的对接。集团层面的公司治理的有效性与子公司治理结构的建设和完善密不可分。如何实现集团战略引领下管控体系落地
（一）强化战略引领
企业战略管理，在现代企业管理中处于核心地位，集团战略是企业实施集团管控的依据。
1、强化战略的制定和动态调整。战略的形成和确定既不是一蹴而就，更不是一成不变的。
2、明确母子公司的管控定位。针对不同的管控模式。母子公司有不同的管控定位。运营型主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常运营运作进行管理，表现出一种集权式的管控。
（二）理顺产权关系
无论是公司治理，还是集团管控，其依据都是以产权为纽带。只有建立以产权为纽带的新型母子关系，集团企业才能以此为基础实施公司治理与有效管控。
（三）善用授权分权
首先要从源头梳理公司经营个环节，列出所有权利清单，摆上桌面。其次要从公司运营各要素和治理需求出发，通过建立层级分权手册，科学分配权利。分权手册要涵盖企业运营、经营、管理等方方面面。权利边界要清晰，既不能有真空地带，更不能有重叠交叉；要体现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。再次，要使分权手册成为公司章程、各种议事规则和制度文件必须遵守的“基本法”，成为董事会、经理层等治理要素成员履职、行权以及各层级企业运营必须遵循的规章。
（四）做实预算控制
集团管控，最基础、最重要的举措之一就是预算管控。实践证明，预算管控水平直接决定了企业战略和决策的执行力，集团管控力、内部各单元的协同力和各要素的集成力。
（五）做细绩效管控
绩效管控，是企业实施有效管控的重要手段之一，也是实现有效管控的有力导向。要注重考核设计。在考核体系上，要根据管控定位将考核权合理授放。在考核制度上，要在大量调研和研究的基础上确定并不断完善。要细化考核指标。要发挥经营指挥棒作用。同时，考核不仅仅要关注集团母子公司年度经营的完成情况，更应着眼于集团的长期效益，将战略贯彻下去。
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