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【管理前沿】集团管控要注意三个方面

浏览量:60 发布时间:2018-10-10

 在信息时代,与时俱进的参照时间或时间计量单位已彻底改变:渔猎时代,重大变革“千年等一回”;农业时代,实质性突破“百年一遇”;工业时代,重要创新依然是“三十年河东,三十年河西”;信息时代,根本观念转变完全是“只争朝夕”。

1. 企业管控应调整法治观念

企业法治首先是《公司法》及依据其制定的《公司章程》,具体执行就是我们天天挂在嘴边的规章制度,集团系统化的规则就是集团管控模式下的一系列解决方案。法律是国家管理的规则,规则是企业管理的法律。

集团管控的规则体系重点应该是集团层面的议事规则,它首先规范了集团的决策模式;其次是集团职能部门的责权界定,他们代表集团向下属子公司行使权力并承担责任,执行过程中度的把握关系重大;然后是对子公司的授权,包括代表责任的经营和管理指标的确认方式。

 非常重要的一点是:规则一旦确认,就具备很强的刚性,无论任何组织和个人都不能违背,且无权更改。自然,规则制定过程的谨慎是必须的,其精神就像美国人制定第一部宪法。

 2.集团管控要强调开放的人才观念

 对人才、职业经理人要搞“五湖四海”,依规授权,不避亲也不唯亲。中国的集团公司,或因主业突出派生出数家关联度强弱不等的子公司,或因业务扩展把原本不相干的小公司纳入旗下,还有迫于上级压力或人情考虑收购或控股的并无紧密关联的公司。这样的集团人才结构就非常复杂,有“李自成的老营”“曾国藩的湘军”,有“自荐的毛遂”“认干爹的吕布”,甚至还有“投靠的关羽”。

 一视同仁、任人唯贤,集团首脑没有不懂的,但实际考察人、使用人和评价人就很难一碗水端平了。毕竟熟悉的人沟通方便,经受过长期考验的人信任度更高,自觉不自觉地用人天平有倾斜。但集团化企业的人才需求是多方面的,熟人未必出全才,而职业经理人大都接受过很好的专业训练,素养更具优势。

3. 企业要调整监督观念

  授权与监督永远是两条并行的轨道,授权越大监督越严,责任越大监督越密。集团管控的监督有三点需要强调:

一是监督必须公开,不要认为监督是得罪人,不便大张旗鼓地公开提出。透明的监督既体现对事业的责任心,也是对干部的保护。怀疑、暗里盯梢、私下打听、鼓励告密都是阴暗的做法,既不利于组织执行,也伤害干部人格。

二是系统化的监督设计,明确哪些是事前请示、哪些是事中报备、哪些是保留事后追究权力的。子公司定期上报的除了财务报表、书面述职报告,还应有一系列管理指标的落实情况,不能只有监督结果,还要有监督过程的设计。向上报告和请示必须严格遵守程序,养成组织对组织报告的习惯,不要依赖分管领导个人,要坚决摈弃公事私办的习气。

三是罚则明确,要把违规者必须承担的责任和接受的处罚作出详细规定,相关的督察系统严格依规执行;如倒查发现监督失职,执行监督的部门和工作人员要受到更严厉的处罚。如监督条款不清晰、违规责任不明确,子公司反而不好工作,而且加大了流程的长度,一事一请示、一事几报批,效率低下且容易误事。

只有观念调整过来了,集团管控才能做出正确的管控模式选择和路径选择。追本溯源,集团管控最终目的仍然是明确母子公司或集团内“祖孙几代”之间的责权利关系,使内部资源互动市场化,提升综合效能,减少决策风险,保证整个集团的可持续发展。

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