【管理前沿】国企战略规划中七大常见错误的反思
01 无战略就规划
无战略有几种典型的表现形式。一是，规划中的主要篇幅就是提出要做什么、要做多大，压根就不关心为什么要做？能不能做？因为规划是基于未来的选择，看到许多规划根本就不考虑外在环境，一般是说一通放之四海而皆准的宏观形势，然后就是要做什么、做什么，其实仔细看看基本内容就是过去做什么继续做什么。二是，什么都要做。什么都要做就是缺乏战略的表现，不会做选择，对重点难以把握，所以什么都要做。三是，说一些大而空的口号，就认为是战略。就类似于一位医生在自己的职业规划中，表述为他的职业规划就是要做医生，其实等于什么都没有说。四是，用大概念把若干小业务隐藏其中，似乎很清晰，所谓把问题讲清楚了就认为是完成战略了。
2 基于错误的战略做规划
所谓错误的战略就是选择的方向错误，或者重大谋划的错误。要么时机选择错误，要么没有考虑自己的能力局限，可能规划编制中常常都会选用一些战略分析工具，但是只有描述却没有分析。许多公司的规划中都有一页PPT，表述一个SWOT模型，但是后面什么结论也没有，就直接提出战略是什么，根本没有关联性，似乎就是要凑个数。
3 没有与战略、目标相匹配的实施内容
很有意思，很多公司在编制战略规划时，前面两年的经营指标一般非常保守，但是后面几年的指标忽然飙升，可能主要原因是距离规划执行绩效考核时间尚远的原因，加上后面会有滚动规划编制，先说一个大的数字，也没有关系，先满足某种需要，反正实施内容也未必有人去推敲，过两年滚动再调下来也没有什么不妥。
04 规划面面俱到，没有重点和弹性空间
战略规划也需要留有一定的弹性空间。因为毕竟是对未来的预期，神仙也不会预测100%准确，这个时候需要留有弹性余地，甚至在实施路径上有一条以上的路径安排，便于执行时有回旋余地。正如战略大师明茨伯格所言，深思熟虑的战略很少能够完全实现，往往需要在执行过程中不断被修改。
05 战略规划执行不坚决、不彻底
一般公司的生产经营体系比较完整，年度考核也基本与运营绩效指标相对应，但是对于规划的执行就弱得多，评价考核指标都比较柔性，即便指标完不成也不会影响大局。企业不能因为关注短期效益就牺牲长远效益，不能过分关注财务效益，而忽略非财务效益。战略规划需要组织保障。很多企业战略规划有重大调整，但是没有组织调整，继续沿用过去的组织来执行规划是不妥的。
06 战略规划中，忽略人这个关键要素
其实一直有讨论，是因人设事，还是因事设人。我觉得没有绝对的对错。就像腾讯的微信创始人张小龙，一个关键性的人物可以拯救一个事业或者创新一个事业。
07 没有战略管理，缺乏对战略的系统反思
年年做规划，年年一个样，当然这也算不错，关键是有的一年比一年差。那么为什么呢？反思过吗？战略评估非常重要，这种评估不是简单完成一个评估报告了事，而是需要整体反思、高层反思、多层次反思。在公司滚动规划编制之前，对照规划内容与执行结果，反思规划的成败得失。当然，如果战略规划本身也没有花多少精力去做，甚至没有战略，基于这样前提下的规划，花时间去反思，确实也是浪费时间。
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