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【管理前沿】国企战略规划中七大常见错误的反思

浏览量:89 发布时间:2019-04-15

01 无战略就规划

无战略有几种典型的表现形式。一是,规划中的主要篇幅就是提出要做什么、要做多大,压根就不关心为什么要做?能不能做?因为规划是基于未来的选择,看到许多规划根本就不考虑外在环境,一般是说一通放之四海而皆准的宏观形势,然后就是要做什么、做什么,其实仔细看看基本内容就是过去做什么继续做什么。二是,什么都要做。什么都要做就是缺乏战略的表现,不会做选择,对重点难以把握,所以什么都要做。三是,说一些大而空的口号,就认为是战略。就类似于一位医生在自己的职业规划中,表述为他的职业规划就是要做医生,其实等于什么都没有说。四是,用大概念把若干小业务隐藏其中,似乎很清晰,所谓把问题讲清楚了就认为是完成战略了。

2  基于错误的战略做规划

所谓错误的战略就是选择的方向错误,或者重大谋划的错误。要么时机选择错误,要么没有考虑自己的能力局限,可能规划编制中常常都会选用一些战略分析工具,但是只有描述却没有分析。许多公司的规划中都有一页PPT,表述一个SWOT模型,但是后面什么结论也没有,就直接提出战略是什么,根本没有关联性,似乎就是要凑个数。

3 没有与战略、目标相匹配的实施内容

很有意思,很多公司在编制战略规划时,前面两年的经营指标一般非常保守,但是后面几年的指标忽然飙升,可能主要原因是距离规划执行绩效考核时间尚远的原因,加上后面会有滚动规划编制,先说一个大的数字,也没有关系,先满足某种需要,反正实施内容也未必有人去推敲,过两年滚动再调下来也没有什么不妥。

04 规划面面俱到,没有重点和弹性空间

战略规划也需要留有一定的弹性空间。因为毕竟是对未来的预期,神仙也不会预测100%准确,这个时候需要留有弹性余地,甚至在实施路径上有一条以上的路径安排,便于执行时有回旋余地。正如战略大师明茨伯格所言,深思熟虑的战略很少能够完全实现,往往需要在执行过程中不断被修改。

05 战略规划执行不坚决、不彻底

一般公司的生产经营体系比较完整,年度考核也基本与运营绩效指标相对应,但是对于规划的执行就弱得多,评价考核指标都比较柔性,即便指标完不成也不会影响大局。企业不能因为关注短期效益就牺牲长远效益,不能过分关注财务效益,而忽略非财务效益。战略规划需要组织保障。很多企业战略规划有重大调整,但是没有组织调整,继续沿用过去的组织来执行规划是不妥的。

06 战略规划中,忽略人这个关键要素

其实一直有讨论,是因人设事,还是因事设人。我觉得没有绝对的对错。就像腾讯的微信创始人张小龙,一个关键性的人物可以拯救一个事业或者创新一个事业。

07 没有战略管理,缺乏对战略的系统反思

年年做规划,年年一个样,当然这也算不错,关键是有的一年比一年差。那么为什么呢?反思过吗?战略评估非常重要,这种评估不是简单完成一个评估报告了事,而是需要整体反思、高层反思、多层次反思。在公司滚动规划编制之前,对照规划内容与执行结果,反思规划的成败得失。当然,如果战略规划本身也没有花多少精力去做,甚至没有战略,基于这样前提下的规划,花时间去反思,确实也是浪费时间。

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