【管理前沿】华为如何将战略规划能力建设在组织上？
一、让战略有灵魂——战略思想
公司有一个正确的战略思想，就像社会里面有一个好的土壤、水和空气环境，不管种什么庄稼都行。这是一个企业能长治久安、能不断地从胜利走向胜利的根本。
很多企业往往战略就抓战略，在业务上去想办法，看看我的业务方向是不是正确，看看我能不能把这些业务执行下去，大战略的话往往可能不一定能够成功，更核心的是我们第一块可能出问题了。
二、让战略从艺术到可管理可执行——战略规划和管理
我们做战略规划的时候就是要有正确的组织、流程、能力，要有我们的方法，这些东西是让战略能具体化的管理起来。
华为公司不同于西方公司，是双BU，是把MU当BU来管理的。一般的西方公司是BU这条线更强，从总部捅到区域，华为公司以前也实行过，但是很快就发现这里面有问题，很容易造成产品导向和技术导向。
所以华为公司还有个从下往上的MU组织，也赋予它战略规划的责任，因为他离客户最近，客户的需求他都最先感知到，他能够自下往上，这样的话就保证了它是以客户为中心的。
很多人理解的战略只侧重于战略规划，从华为公司角度来讲，我们理解的战略不仅仅是战略的制定，而且包括战略的执行，而且战略制定和战略执行是一体的，是同样重要的，是一个硬币的两面。
这个流程是华为是经过十几年的摸索，不断的优化，不断的吸收业界最佳实践和经验，可以讲，现在华为公司的流程是世界级的、最好的流程。
三、提升抓住战略机会的核心能力——管理变革
在业务的发展成长过程中，公司肯定会不断遇到新问题，我们就不断变革，其实就是在比赛，看产生问题的速度和我解决的问题的速度谁快。只要我解决问题的速度不是特别的慢，落后一点点问题都不大，有个相位差是必然的，只要能跟得上。
华为公司他在解决问题的过程中，往往是引入世界上最佳的咨询公司，花很多钱去做管理变革，很多人觉得，花这么多钱去做管理变革，好像就华为公司有钱才做的起。这就是为什么任总在华为公司非常强调管理变革，他亲自抓。
这里面的变革基本上分四大块：
1战略管理流程
我把它理解成国家治理里面的政治局，它基本上是管策略、管思想的，它不是业务流程
2业务管理流程
像中国的省或者军队里面的战区，集成各个兵种，面向客户创造价值。
这些流程其实是一个多兵种联合作战、满足客户需求的流程，比如研发流程，不仅仅是研发部门，还包括marketing、供应链、采购、服务等都要参与产品开发。比如销售流程，它不单是销售的事情，我们在华为叫LTC流程，它包括销售人员、供应链人员、财经人员、服务人员等，都要参与到流程里面去，最后要去保证交付和回款。
3功能领域的流程
它就是我们的部委，我们战区的第三支部队。
像我们的采购、制造、服务，都是每个专业领域的流程，它更像不同的兵种一样，每个兵种做到最优。
有一次任总在他的文章里面写了：华为公司的成功其实是人力资源政策和财政政策的成功。
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