【管理前沿】国有企业人力资源管理中存在哪些风险，又如何应对？
随着国企改革的不断深入以及国内市场进一步开放，国有企业所面临的内、外部环境正在发生剧烈的变化，一方面国有企业的数量不断压缩，另一方面大批外资企业进入我国，民营明星企业不断涌现，经济繁荣的同时，也加剧了人力资源市场的竞争。为适应不断变化的市场环境，国有企业当前最迫切的工作就是充分认识人力资源管理中存在的问题和缺陷，并制定可实施的应对策略，激活国有企业人才活力。
一、我国国有企业人力资源管理的主要风险表现
目前我国国有企业通过引进现代企业管理制度，基本上建立了人力资源管理框架，但是由于并没有从根本上改变国有企业的内部环境，并没有引入真正的竞争和淘汰机制，还存在以下现象：
（一）总体性冗员和结构性缺员并存；
（二）闲的闲死、忙的忙死，职责分配不均；
（三）基础岗位工资“不低”，高级管理岗位工资“不高”；
（四）大材小用，相当一部分岗位用人标准过高；
（五）考核方式单一、落后，考核结果不能合理利用；
（六）培训搞得风风火火，对员工实际技能的提升却有限；
（七）普通员工流动率较高，中高层人员却“从一而终”。
二、我国国有企业人力资源管理的主要风险分析
（一）人才结构与企业战略发展需求匹配度不高
我国国有企业都有较为复杂的历史背景，社会包袱沉重，再加上国有企业之间不断地整合、重组，人力资源对于企业战略的支撑作用很难充分发挥。
（二）市场化用人机制改革尚未完全到位
近年来随着国企改革向纵深推进，国有企业的人力资源管理体系也不断完善，但是尚未能完全打破传统体制下的“官念”，形成用业绩说话、能上能下、能进能出的市场化用人理念。
1.任职资格体系尚不健全，“能上、能进”缺乏评判标准，“以标择人”缺乏基础，提拔任用机制也比较模糊，领导主观任用、小圈子提拔任用等国有企业“主观”选人用人的现象依然存在。
2.“能下、能出”缺乏刚性约束，人岗“不适”现象依然存在。人力资源管理依赖于人才良好的新陈代谢。
（三）员工绩效考核机制亟待改进
一方面，绩效目标不清晰，缺乏明确、具体的绩效衡量标准，以致考评主体对评分尺度难以合理把握，极易出现不全面、非客观公正的对待，也很难以使被考核者对考核结果感到信服。另一方面，由于至今尚未形成差异化的绩效考核模式，在考核指标设置、考评主体和考评方式等方面，并未针对不同部门的职能定位加以区分，目前管理部门与监督部门仍在使用相同的考评办法，因部门职能定位、目标任务和服务对象不同而产生的考核结果不尽合理的现象仍较为突出，极大地削弱了绩效考核在人力资源管理中的效用。
（四）薪酬体系、激励机制
1.薪酬体系不科学。薪酬体系缺乏基于岗位重要性的岗位价值评估，也缺乏一年一度的薪酬市场调查，尚未建立起基于岗位价值并符合市场趋势的薪酬机制。
2.激励机制不完善。针对企业高管、科技人才和特殊人才等特定群体，所使用的激励手段仍较为单一，在精神激励、职位激励、环境激励等方面，还不能满足优秀人才、关键人才的心理需求，对外部“高、精、尖”人才的吸引力明显不足。
（五）人才开发和培养能力差
1.职业发展通道单一。2.培训华而不实。3.过度依赖外协机构。
（六）缺乏定期的组织架构和岗位测评
组织架构和岗位需要定期进行评估，以确保组织架构的适用性和岗位的必要性，然而我国大部分国有企业尚未开展过组织架构和岗位测评工作。
三、解决国有企业人力资源管理风险的主要对策
（一）创新和完善市场化人才选用机制，优化人力资源配置。
1.推进和完善人才任职资格体系，规范人才选用标准和程序。不断完善管理人员、专业技术人员、特殊技能人员的任职资格体系，持续强化任职资格体系在人才选用过程中的应用，从制度层面增加人才选用的约束性和原则性，规范人才选用标准和程序，并通过审计等方式加强监管，确保人才选用质量，避免“暗箱”操作
2.灵活采用多元化人才选用方式。
3.积极探索企业内部人才流动机制，激发企业用工活力。通
4.研究建立市场化的人员退出机制，促进人员流动。
（二）完善全员绩效管理体系，提升人力资源整体能效。
1.探索 “基于贡献和能力”的绩效分类考核制度，建立基于战略的量化目标体系、差异化的绩效指标体系以及清晰明确的绩效考评标准，确保绩效考核的公平性和科学性。
2.加强绩效沟通，在绩效方案制定、绩效指标设定等关系到员工切身利益的问题上，应加强论证和沟通，适当征求被考核对象的意见和建议，确保绩效方案的合理性。
3.建立明确、清晰、科学的绩效考核结果运用机制，强化绩效考核结果的运用和落实。
（三）创新激励机制，提升人才“引用留”吸引力。
积极探索基于岗位、能力、绩效和市场的“价值导向型”薪酬模式，构建内具公平性、外具竞争性的薪酬分配体系，强化薪酬的激励作用，确保人员薪酬与其工作岗位、能力贡献紧密联系；同时，针对企业高管、科技人才和特殊人才等特定群体，探索制定个性薪酬激励计划，灵活运用“业绩目标合同制”和“股权激励”等方式，拓宽特定人才薪酬分配空间，留住和吸引优秀人才。
（四）推进员工全职业生涯培训，探索重要人才培养体系。
结合职业晋升通道和员工自我发展规划，积极开发并完善各类人才的培训标准，分类分层细化各种人才培训管理机制，创新学习培训方式，打造精品培训课程，逐步推进员工全职业生涯培训工程。同时，探索实行培训积分制，将培训与晋升任职、岗位聘任挂钩，有效推进全员素质能力和人力资源整体效能的提升。
（五）合理确定组织架构，定期进行评估和优化。
从战略目标出发，通过对于影响企业战略实现的管理活动进行价值分析，合理分类、归集，并在此基础充分考虑管控、授权等相关要求，合理确定企业组织架构、部门以及岗位设置。
正确认识组织架构、部门、岗位应随企业发展变化而动态优化，探索开展组织架构评估以及岗位测评工作，并根据测评结果及时调整组织架构、岗位设置、任职资格体系及薪酬体系，确保人力资源配置与业务需求动态匹配。
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