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【嘉伦原创】“双百企业”要向中国联通改革学什么

 背景：2016年10月，集团联通A股上市公司中国联通（600050）被列入首批国企混改试点。2017年11月，中国联通实施混改，第一，非公开发行90.37亿股A股股份，发行价格6.83元/股，募集资金净额615.46亿元。第二，联通集团转让18.998亿股（6.28%）给中国国有企业结构调整基金股份有限公司。第三，2018年4月，中国联通集团向7752人核心员工以3.79元/股授予7.94亿股限制性股票，实施员工持股。混改半年后，中国联通2018年上半年实现营业收入1491亿元，同比增长7.9%；其中主营业务收入1344亿元，同比增长8.3%；EBITDA（息税前利润）457亿元，同比增长4.9%；净利润59亿元，同比劲增145%。改革成效显著。

本次，联通混改力度之大，规模之大，范围之广，成效之快、之显著，超乎想象。那么，未来双百企业应该向中国联通学习什么呢？

启示1：混改不一定非国有绝对控股

混改过程中，尤其在引入民营资本时，国有能否放弃绝对控股地位？如果放弃了，是否会涉及国有资产流失？到底设计多少股权最为合适？是很多国有企业改革中常见的疑虑。
混改完成后，联通A股公司的股权结构将由联通集团占62.7%、公众股东占37.3%，变化为联通集团占36.7%的股权，战略投资者占35.0%，员工股权激励持有2.6%，公众股东占25.7%。

持股比例67%叫做绝对控制权，51%叫相对控制权，34%叫安全控制权。联通集团由国有股绝对控制权改变为安全控制权，打破了通常认为央企混改国有企业必须绝对控股的误解。按照“股东大会重大决议必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过”的要求，联通集团实际上仍然掌握对重大决议的一票否决权。因此，本次混改，联通虽然丧失了绝对控股地位，但并没有完全丧失控制权。而战略投资者的股权加起来也超过1/3，在公司里也有了一定的话语权。

股权比例恰到好处，既保持了国有股东“控制”的欲望，容易过审批关，又满足民营股权“参与”的诉求，容易过民营的需求关，是本次混改的精妙之处，符合“一股领先+高度分散+股权激励”的最优模式。当然，如果放弃国有绝对控股地位，要注意两个事项：第一，股权比例高于34%，拥有一票否决权；第二，民营资本最好分散，引入2家以上，每家股权都不要绝对控股，防止民资一家独大。

启示2：不能为战略加速的混改都是失败的

有人说混改可以引入战略投资者，也可以引入财务投资者。放在普世的环境中，这句话是对的。但是放在“双百企业”身上，则大错特错。双百企业大多经营情况良好，具有一定的规模和盈利能力，换句话说，混改是为了锦上添花，不是雪中送炭。所以，双百企业需要的是战略投资者，是在资源、项目、技术等方面能够补充或提升双百企业的战略资本。混改，是战略加速器。

中国电信运营商市场处于移动、电信、联通三足鼎立格局，其中中国移动由于在信号覆盖范围上的优势、在4G时代的快人一步而处于领先地位，而联通则排在最后。要想弯道超车，联通需要更加差异化的战略，需要引领5G时代。因此，联通将北京作为5G试验网建设重点城市，将冬奥作为试验场，加快培育和增强5G高质量创新发展的新动能。
腾讯、百度、京东、阿里巴巴等互联网公司的加入，开启了“互联网化运营转型”的“2I2C战略”。在差异化上，中国联通积极主动的抓足了大流量用户的需求痛点，在大流量低资费产品上，快速建立了用户口碑，占领了年轻用户、青年用户的消费心智，与腾讯合作的推出腾讯王卡，与滴滴合作推出滴滴王卡、Mini王卡，形成了内容融合型的流量产品；与阿里巴巴联合成立云粒智慧科技有限公司，推出了中国联通在政务领域打造的两项最新产品—— "智慧政务大脑 " 与 " 生态环境大脑 "。与苏宁合作，在全国选择一批联通营业厅，由苏宁输出供应链能力、门店运营管理能力、用户服务能力等零售综合能力，将其转型升级为全新的智慧零售门店，积极探索新零售业务模式。2018年上半年4G用户净增2823万户，总数达到2.03亿户；4G用户市场份额同比提高近3个百分点。通过混改引入战略投资者，中国联通2I2C业务快速增长，用户总数达到7700万户。产业互联网业务收入规模达到117亿元，同比增长39%，其中云计算收入同比增长39%。

中美嘉伦曾经为一家央企作为咨询服务，当时他为一家二级单位引入战略投资者。作为战略投资，投资者把此次混改定位为产业链延伸，看中了被投资企业的全国网络，想要打造供应链体系。然后，被投资企业的网络是销售网，不是供应链网，他对这块业务既不了解，也无兴趣。因为是集团主导的混改，二级单位被动接受了战略投资。最后，经过几年博弈，供应链建设不了了之，被投资企业的业务也在消耗中裹足不前。因此，引入战略投资者，双方一定要达到战略一致，战略合作的内容在“钱”进来之前已经谈好了。

启示3：混改资金是资产负债率高企业的优选

股权资金和债权资金哪个比较贵？这是管理学的经典问题。学院派的标准答案应该是债权资金，毕竟那只是几个点的利息问题，和股权资金能够分权、分红、分享商业机密等比较，更加实惠。但对于财务费用高启、现金流量紧张的企业来说，股权资金其实更符合战略意义，成本更低。

中国人寿、前海母基金（中国中车产业基金）、中国国有企业结构调整基金、中央汇金等大量混改资金的进入，中国联通开启了“轻成本”战略。目前，联通的资产负债率为43.5%，远低于2017年同期61%的水平。中国联通上半年资本开支仅116亿元，财务费用减少20多亿元，自由现金流则创下历史新高，达到393亿元。

启示4：混改是“形”，治理是 “神”

如果混改只带来资金结构的改变，而不能带来管理方面的变革，则战略投资的效果会大打折扣。通过混改，打破僵化的国有企业体制，打破行政化的决策体系，通过股东会授权董事会，实现董事会权力归位。

混改后，中国联通在治理结构上发生了颠覆性的变化。2018年2月，中国联通董事会扩编至13人，其中联通集团保留了3个席位，分别是联通集团董事长王晓初、总裁陆益民、集团副总经理李福申；腾讯、阿里巴巴、京东、百度和中国人寿获得5个席位，独立董事获得5个席位。以前的董事会实际上联通集团自己说了算，但从新的董事会构成来看，中国联通的决策真正由所有核心股东共同参与完成。

启示5：混改背后一定是人、组织、机制的改革

汽车换了发动机，其它的零部件也要跟上，要不跑起来很容易散架。联通作为老牌国有企业，有很明显的大企业病，每一层都有非常细分的管理部门，真正做事的却是分局，或者外包单位的员工。以混改为契机，联通做了大量人、组织、机制的改革。

对于人和机制，联通采用了“前5后5”方案，同步实施激励机制与竞争退出机制。前5指正向激励，7752个核心员工即不到5%的员工获得股权激励，享受企业发展红利。后5指反向竞争退出，联通进行机构改革，省、地市、县级公司班子成员及各级公司职能部门员工人数原则上不超过全口径员工总数的5%。联通总人员编制由1787人减少为865人，减少51.6%。被精减人员要么往一线生产部门转移，要么选择内退，或者去其他的非领导岗位，形式多样。后五的目的不是减员，而是管理和生产的分离，提升管理效率。

对于组织，联通进行了大规模的部门“瘦身健体”。总部部门数量从27个减少到20 个;处室数量从238个减少到 127个，其中净减少 56个，生产分离 55个。31个省份的697个管理部门精简到516个，整体精简目标接近26%，省分公司进一步压缩管理部门数量，并建立机构数量与收入规模关联机制。通过精减部门，组织结构更加扁平化、精简化，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系。
对于双百企业，也许并不需要进行如此大规模的换血式改革。但是，打破人员“铁饭碗”身份，实施一定的激励机制和淘汰机制，形成奖优罚劣的工作氛围，应该是双百企业重要的改革方向。

中美嘉伦以为，本次双百行动的一大亮点，就是在混改、治理之外，加入了人和激励机制的综合改革，使双百企业整体动了起来。因此，百双企业不应只看到联通引入了多少资金，更应该学习一下其中精妙的设计和背后更全面的改革布局。【本文为中美嘉伦原创，未经允许不得转载 违者追究法律责任】?