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【嘉伦原创】基于平衡计分卡的绩效目标设计指引

科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card，以下简称BSC），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的《未来组织绩效衡量方法》建立的一种绩效评价体系，该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

基于BSC绩效管理体系是一个闭环管理，主要包含四步：一是绩效计划管理，主要包括考核对象确认、绩效目标的设定与分解、考核周期的设定等；二是绩效过程管理，主要包括制定绩效行动方案、绩效过程监控、绩效过程辅导；三是绩效考核管理阶段，主要包括考核关系的确立、考评数据的收集、绩效结果考评等，四是绩效结果管理，主要包括绩效结果分析、绩效改进计划、配套激励措施等，通过绩效的闭环管理，实现绩效考核管理能力的循环上升的过程。本文仅讨论企业是如何通过BSC进行战略落地的情况，对绩效管理体系的其他内容不做讨论。

绩效落地是一个由公司整体战略规划——公司年度规划——部门年度计划——岗位年度计划的一个过程，通过一系列的目标和指标的分解，通过行动计划的监督实施，每个人、每个部门完成自己相应的绩效指标，企业最终实现战略目标的过程。

在实际的组织利用BSC绩效考核内容设计中，不仅仅要从战略地图中分解来确定目标，还要从其他方面对目标进行选取，这里我们用绩效目标的FNA模型来进行绩效指标的选取与达成：

第一步：寻找短板，从问题到指标

这一步是需要企业对目前自身存在的问题进行总结和讨论，可以召集各个部门的负责人对本部门的情况进行思考和讨论，最后确定目前企业存在的问题，同时设定改进的目标，得出企业的短板。

第二步：客户需求，从内部客户支撑需求到指标

此项内容主要是要找出在工作中，企业相关部门在相互支撑的过程中，有哪些工作不到位的地方，需要各个部门提出自己意见并虚心接受其他部门的意见，同时提出自己的改进意见，确定本部门未来的改进指标

第三步：目标澄清，从工作目标出发推导绩效内容要求

这一步是要根据企业的战略目标进一步的分解成财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度确定企业的绩效目标

企业的战略地图可以理解为是一个房子，屋顶是企业的愿景/总体战略目标，四楼是财务层面的指标、三楼是客户层面的指标、二楼是内部运营层面的指标，一楼是学习成长的指标。

这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。

第四步：绩效计分卡，对指标的确定

通过前三个步骤，已经能够确定企业的各项目标，根据企业的目标，对目标选取考核指标，形成绩效指标库。

部门绩效计分卡：各个部门根据自己的职责从指标库中选取适合自己的指标形成本部门的绩效积分开。

岗位绩效计分卡：当部门绩效计分卡确定之后，由部门负责人发起对各个岗位人员的绩效计分卡指标的确定，通过四个层面对每个岗位应该承担的指标进行分解，确保部门的指标能够完成。

至此从公司层面的战略地图，到部门层面的绩效计分卡、到岗位层面的绩效计分卡均已全部确定。

第五步：行动计划，指标落地

行动计划是绩效目标达成的重要保障，这里主要应用于部门和岗位中，各个部门和各个岗位通过对其绩效计分卡的要求，设定自身的行动计划，通过行动计划的完成来确保绩效的完成，同时，行动计划也可以作为绩效考核的重要依据，尤其对量化困难的指标有重大的参考价值。

以上内容是平衡计分卡在某企业中实际操作过程中的应用过程，在不同的企业实际应用情况略有不同，但是设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。