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【嘉伦原创】国有企业简政放权与风险控制

浏览量:2572 发布时间:2018-12-21

近年来,国有企业改革日益成为我国经济体制改革的重要课题,从中央到地方各种政策文件不断出台。这一方面是国有企业在我国经济领域的地位举足轻重,解决国有企业的问题将意义深远;另一方面是国有企业的问题往往牵涉甚广,况且“冰冻三尺,非一日之寒”,很多问题由来已久,解决企业也是举步维艰。

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这些年参与国有企业的咨询项目,与国企的有识之士交流,往往谈得较多的一点就是国企的管理过于繁琐、决策流程长、决策效率低,面对市场竞争,往往比市场化企业慢很多步。这是关于国企的决策权限集中的问题,对这个问题,那些想干一番事业,想把企业经营好的人,都是痛心疾首。

而如何解决这个问题,很多人的想法不一致,归根结底是看问题缺乏客观态度和全局眼光,大型国企往往系统极其复杂,不是把决策权限放给基层就能解决效率的问题,也不是单纯的缩减流程就能减少决策时间。国企往往面临的是用人机制的不灵活,不少基层人员业务素质决定难以做出有效决策,所以就会导致放权后乱决策风险大,或者干脆不决策,授权了的事项,依然向上报,授权等于没有授权。而授权之后面临的最重要问题是风险问题,有决策风险问题,有腐败、国有资产流失的风险问题。如何放得下权利,管得住风险,是要一并考虑的问题。

授权首先要考察的是管控方式的问题,不同企业、同一企业的不同阶段需要的管控方式不同。不管是财务型管控、战略型管控、操作型管控还是战略财务型、战略操作型管控,没有哪一种好,哪一种不好,适应性不同。而且,更为关键的不同的行业、不同定位、不同体质的企业,其在考察管控方式时重点关注的指标也不一样,没有一套万金油的指标体系。实际上各种的指标中最为重要的是关于授权业务的成熟度、被授权组织以及人员的成熟度。成熟的相对风险小,可以授权的度就大一些。有一些实际中,比较多的误区是一个相对多元化的集团,因为本身从单一业务成长起来,其他业务相对不成熟、不熟悉,此时很多企业管理层认为,不熟悉的地方要放权,因为管理起来不专业。这种思路听起来很有道理,实际是不负责任的行为。对本身不成熟的的业务,放给下一层级,如果下一层级是通过并购整合过来,有完整的管理体系和人才,或许还无可厚非,然而这样也就使得上层级变为单纯的出资人,对于整个企业集团来说仅仅是一笔投资。而如果是新组建的组织,人员或者是原来主业的人员调过来的或者是外部招聘来的,这样盲目授权,风险很大,无异于把火包在纸里面。而往往这种企业会把原有主业管控得更细致,认为这是根据地,不能丢。这样企业是没有办法成功实现多元化发展的。就是应该把成熟的业务,成熟的组织,下沉到下级平台,基于原有的管理体系,把控好关键的事项,给予较大的自由权,这样风险其实不大。而新兴业务、新的组织更需要集团总部的管理支撑,其中有更多的战略变化需要更高层、更有战略眼观的决策。

至于风险与授权度、管控方式也有关联,越是授权幅度的大,风险管控体系就要更加规范与完善。风险管控不是事事去管理,而是通过一套体系,一些关键指标,去控制下级组织不走偏,没有大的经营风险。而其实往往授权大的下级组织往往比较成熟、业务也比较稳定,通过一些关键指标的约束,就不会出大乱子。风控体系健全、运作高效,是进行管理授权的基本条件。

很多企业在简化管理、提升效率与面对风险的不确定中惶恐不安,其实这需要系统化的考虑,统筹的规划,而且更重要的任何一个企业都是在不断变化的,管理方式也要不断的革新。【本文为中美嘉伦原创 未经允许不得转载】



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