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【改革前沿】三项制度改革的试点单位:湖北电力公司改革试点取得成效

浏览量:68 发布时间:2019-05-16

作为国家电网公司深化三项制度改革的试点单位,国网湖北省电力有限公司向改革要效益,敢于啃硬骨头,首次开展处级干部公开竞聘,对科级干部实行任期制末位淘汰,管理人员能上能下形成共识;解除了135名长期不在岗员工劳动合同,员工能进能出渐成常态;同岗级员工绩效工资收入差距达1倍以上,市场化企业不再由级别决定收入,收入能增能减形成导向,试点建设取得重大突破。

国家电网公司人力资源部进行专题调研后评价,国网湖北电力各项工作开展得有声有色,打响了三项制度改革的“第一枪”,具有很强的示范引领作用,达到了预期目标。

以点带面突破 建立赛马机制

2018年3月,国务院提出一般工商业电价平均降低10%,电网企业降本增效压力空前。但由于内部机制不活,管理存在“养闲人、养懒人、养庸人”的机制错位,还存在高水平“大锅饭”的现象,除弊革新已迫在眉睫。

借助深化三项制度改革的东风,国网湖北电力明确27项重点任务,确定两家地市公司、综合能源服务公司等市场化单位和9家大型县级供电公司为试点单位,在推行班组长、供电所长任期制竞聘、市场化人力资源管理策略、机关管理人员全面竞争上岗、岗位考核退出、绩效及薪酬杠杆作用等方面进行突破。

作为一名营销专家,黄治林在黄石供电公司工作期间多次主导过大型电能替代项目。今年6月,在国网湖北电力首次组织的处级干部公开竞聘中,他从31名人选中脱颖而出,在新的事业平台如鱼得水,很快打开了工作局面。

 “来到新单位,我感到既有压力也有动力!”黄治林坦言,国网湖北电力对该单位实行市场化管理模式,今年下达的年营业收入目标要达到2.2亿元以上,按照处级单位享受薪酬待遇,如果达不到1亿元的底线,将来可能按照科级单位来管理,员工的薪酬待遇都会受到影响。该公司上下从管理层到一线员工,都铆足了劲干活,每天都在跑市场、跑业务,凭业绩说话,凭贡献领薪酬。

通过竞争上岗,企业用人机制从“相马”向“赛马”转变,员工晋升心态从“熬资历”向“亮成绩”转变,那些能干事、会干事、干成事的员工有了快速成长的通道和施展才华的舞台。

改革半年来,国网湖北电力通过优化聘任制、任期制等人事制度,促进管理人员能上能下,公开选拔综合能源服务公司副总经理和正源公司总经理助理,逐步推行职业经理人制度。24家单位开展机关全员竞聘上岗,参与人员1223人,岗位交流311人,离开机关61人。53个地市、县公司开展岗位竞聘,退出班组长、供电所长岗位53人;对1566名班组长、供电所长实行任期制管理。

啃硬骨头突破 优化进退机制

改革就是动真碰硬,啃的都是硬骨头,要解决的都是长期想解决而没有解决的问题。关爱员工是国有企业的一大特点,但少数员工错误地认为,进了国企就等于有了“铁饭碗”,基于各种原因长期不在岗,部分管理者“鸵鸟心态、只想当老好人”,带来极大的负面示范效应。

7月17日,随州供电公司检修分公司在《随州日报》刊登了一则公告,内容是告知该单位自行脱离工作岗位的员工褚某,自登报之日起15日之内回单位办理上岗手续,逾期不办理将按照相关政策依据,作自动离职处理。

此次公告的发出,在随州供电公司内部也产生了巨大的反响。目前,该公司已通过法律程序依法解除4人劳动合同,25人主动要求返岗,其中4人待劳动能力鉴定。

 “通过这次彻底清理,我们查清有的人员长期不在岗长达20多年,且多次未能清理掉。这次我们坚决解除了劳动合同,弘扬了正气,得到了大多数员工的拥护。”国网湖北电力人力资源部主任侯学东介绍。

对于企业紧缺的高端人才,国网湖北电力放开用人机制的束缚,鼓励集体企业采用市场化方式引进人才。武汉供电公司一直急缺大型工程项目经理和电力设计工程师,在新的进人机制下,采用市场化的激励方式一下子引进注册一、二级建造师11名,满足了企业发展所需。

改革半年来,国网湖北电力严格履行法律程序和民主程序,清查长期不在岗人员576人,已解除和正在办理解除手续的135人。清理人岗不匹配人员1728人,引进市场化单位急需的各类人才近百人,形成了员工能进能出的新机制。

敢砸石头突破 调整分配机制

分配机制是企业管理的核心机制,要打破“大锅饭”,就要砸下那颗震撼人心的石头。国网湖北电力按照责权对等原则,向基层下放工资考核权、分配权,让听得见炮声的人去呼唤炮火。推广应用“鄂电绩效”APP,以“互联网+”手段实现绩效管理与业务协同、一线员工实时考评。

黄石供电公司在绩效考核中打破平均主义,给“核心员工”和“低效能员工”精准画像,对表现优秀的963名员工进行了升薪动态调整,对15名绩效等级为D级的员工下调至0.5倍绩效工资分配系数。科学的考核机制极大地激发了员工干事创业的热情。

孝感供电公司总经理夏怀民介绍,该公司在集体企业先源公司实行按月计件工资制、“销售业绩+差价”提成工资制。生产能手的月工资由此前的3500元涨到了6000多元,销售冠军的提成最多达到10万元,最低的只拿到了2000多元。这种灵活的薪酬分配机制,让职工干多干少不一样,企业经营效益也有了大幅度提升。今年上半年,先源公司销售额达到6409万元,产品合格率达100%。

改革半年来,国网湖北电力拉大绩效工资兑现差距,创新引入A等级不低于1.2、C等级不超过0.9、D等级不超过0.7的绩效工资分配系数,通过“加杠杆”确保A级员工与同层级员工绩效工资倍比不低于1.15。以近三年绩效5.5分为“优势线”,遴选出9%骨干员工进行培养锻炼,把人力资本的价值发挥到最大。

通过“六能”建设(管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减),“价值创造决定价值回报”的正面激励文化在国网湖北电力落地生根,形成了改革的乘数效应。14个试点单位的探索实践赢得一片喝彩,许多非试点单位也纷纷主动请缨,自我加压,按试点单位标准推进改革。

国网湖北电力主要负责人表示,三项制度改革破解了高水平“大锅饭”之困,激发了员工干事创业热情,今年上半年,该公司综合、业绩、管理对标和8个专业对标排名均位居华中区域第一,经营质效明显提升,处于历史最好水平。



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