【管理前沿】集团管控体系组织架构整合的五个方面建议
集团公司成立,各子公司资源整合、优势互补,组织架构整合。组织划分、职能分配、定岗定编、工作流程、薪酬绩效考核管理等一系列连带作用产出。在组织体系整合中,母公司如何对子公司进行管理?怎样进行干预?管得严,下属分、子公司中高层不满意,管得松,易出现乱现象。如何避免“一管就死,一松就乱”的情况?集团管控组织整合可以从以下五个方面入手:
1、集团产业板块、内部业务单位、部门的重组。
现有产业板块按照内在规律和管控实施两个维度进行整合;将现有业务部门、单位资源要素拆散,重组形成相对独立的“战略业务单元”;公司品牌和资质等“壳资源”在战略业务单元之间优化配置。
2、内部治理结构和纵向管理分工的调整。
集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整,尽可能合并法人、合并层级,变独立法人为独立核算单元,法律架构和管理架构可以不一致;集团总部和二级子公司的纵向职能分工重新定义。
3、总部管理职能部门的调整。
新的集团总部部门需要拥有基本职能、核心职能、制度输出、人才输出、价值创造等五大层次职能;按照集约化和扁平化的管理原则,首先从战略管理、资本运作、资源管理、经营协调、监控等板块来设计总部到底需要哪些职能,这些职能分别需要哪些部门。
4、各子公司法律架构和管理架构的整合。
按照统一的规划进行整合,为各战略业务单元提供共享业务平台。条件成熟的,成立区域性业务机构。
5、所有业务单元的产品与服务整合。
各个业务单元的产品和服务进行内在规律和管控实施两个维度的整合。