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【管理前沿】国企六大人力资源管理“瓶颈”

从建议的角度，未来国有企业如何进行管理变革，我认为首先是要打造充分活力和创造力的组织化管理平台。

国有企业现在最大的问题就是组织太复杂，“官本位”现象严重。我总结大概存在以下六个方面的主要问题：

一是组织运行是行政权力导向，非客户价值导向，官僚主义、形式主义，脑袋对着领导，屁股对着客户。

天天琢磨领导在想什么，很少真正关注客户在想什么。未来的企业一定要打造客户化组织，反对官僚主义、反对形式主义，要屁股要对着领导，脑袋要对着客户。华为就强调，一定要屁股对着领导，脑袋对着客户，谁要到机场去接领导，按老任的说法，马上就地免职，不允许迎来接送。

二是组织离客户太远，决策重心过高，程序多、审批环节过多，机构臃肿，信息不畅。

未来的国有企业，我认为也要“瘦身”，程序要简化，机构要合并，组织要扁平化。我们现在层级太多，有引起企业是七、八个层级，未来网格化、信息对称以后，一个企业三个层级就够了。层级过多反应速度就慢，机构就臃肿。

三是现在人太多，人均效能低。

国有企业一直在进行“干部能上能下，人员能进能出，待遇能升能降”的改革，这其中最难的还是人员能进能出，现在国有企业最大的问题是人均效能偏低，突出的一个现象是忙闲不均，忙的人比民营企业还忙，闲的人真的是闲的难受。国有企业家也很累，也很辛苦，而且星期六、星期天加班还没有加班费。但是确实很多人在“制造工作”，很多人占着位置不作为，人均效率低下。

美的从17万人减到11万人，销售收入翻了一倍，从1200亿做到2600亿。海尔通过组织扁平化，8000个中层干部充实一线，8000个中层干部下岗。华为搞简政增效，减了26000多人，但不是排除了，而是充实到了一线。

四，中层过大，程序过多，组织封闭不开放。

未来的企业，一定是平台+小前端+生态。国企组织结构最大的问题就是“腰”这个部位太肥，中层干部太多，未来信息对称了，全部是平台化管理，根本不需要那么多的中层。我们提出“生态化的组织变革”，一方面是说不管是国有企业、民营企业改革将来都要走向生态布局、网状结构、扁平化组织。另一方面，未来的企业一定是数据驱动，平台化管理。不再是人盯人，点对点的管理。为什么现在不需要那么多的中层？所有的信息对称的都是数据驱动，根本不需要那么多的中层干部。你有数据驱动，平台化管理，责任就可以下沉，权利就可以下放，这个时候领导就不是官，就是赋能，企业内部就要按照任务自动协同，每个经营单元未来是独立核算，分布式经营。最后做到共事、共担、共创、共享，这是很多大型企业推进改革很重要的方面。

第五是组织强调职能，而没有平台。

在组织结构方面，国企的问题是我们的组织结构里面只有职能，没有平台。集团要么就是对下面各个单位一盘散沙，各自为政，要么就是集团管控过死。所谓“一管就死，一放就乱”，就是因为我们没有平台。现在很多优秀的企业，除了强大的职能管控体系以外，一定要构建支持这些事业群体的平台体系。要放权给各个事业部，让各个事业群体独立去面对市场，面对客户，同时作为集团要为这些事业部打仗提供各种资源支持。

大家说国有企业控制的过死，其实民营企业控制的更死。在华为，你要买包纸都是“全球行政统一”，就是必须通全球行政服务体系平台去买。华为的全球采购系统、全球物流系统、全球供应链系统，都是平台。

第六，人力资源管理不是依据信息和数据，导致该放的没放，该控的没控。

华为18万人每天在干什么，人力资源部都知道，不光是静态数据，所有的业务数据全部都要回到公司总部。我们现在很多国有企业，看起来对人才控制的很严格，又是工资总额控制，又是这个控制，那个控制，恰恰是信息上没控制、业务活动没控制，很多集团都搞不清楚下面员工到底有多少，是怎么回事儿。而华为18万人，每天干什么，业绩怎么样，做得怎么样，今天拜访了哪些客户，怎么拜访的，所有的经验、优秀做法集团都知道，叫数据上移、权力下放。新型企业如韩都衣舍，它完全是个扁平化组织，就没有中层，整个集团就是12个部门，面对几百个小组，每个小组独立面对市场、面对客户，内部全部是数据化驱动。

总的来说，国有企业的组织变革我认为要面对未来，用“五去”、“二化”思维。“五去”是去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心化；“二化”就是组织就是走向扁平化、网络化，就是削减中间层，压平组织。集团变成一个资源配置的平台和赋能组织，各个经营体独立面对市场、面对客户。这样才能激活，既能有效管控，又能激活。