【嘉伦原创】战略转型背景下能源电力企业组织管理变革思考
随着碳中和碳达峰目标的公布，能源电力企业作为这一目标下的主力军备受关注。笔者长期服务国有企业，为国有企业提供战略规划和组织管控咨询。十三五末、十四五初有幸为国内一家能源电力上市公司（以下简称S公司）提供了长达三年的系列咨询服务，从十三五规划修订和子公司混改，到十四五总体规划、业务战略规划、子公司规划，再到组织人力战略、重要子公司组织管控变革。从顶层规划到战略实施，从借鉴行业内先进企业的做法，到结合客户特点解决自身问题，提供了系列切实可行的方案意见。本文结合实际案例分享能源企业在战略转型背景下组织管理变革的思考维度，希望对行业内处于同样发展阶段的企业带来启发。
一、地方能源企业战略特点
我国能源电力企业众多，以“五大四小”为代表的能源集团体量最大，在行业内具有绝对领先优势，占据行业第一梯队。由于能源电力属于关系国计民生的战略性领域，各省市一般会设立省属、市属能源集团，省属市属能源集团作为二三梯队的代表近几年来积极谋求发展。目前来看其采取的主要发展战略具有以下特点：
1、由原来传统电力企业向多元化、综合能源转型。
2、由属地市场为主向全国甚至海外市场布局。
3、由单纯的投资为主向投资-建设-运营转型。
4、由自建投资为主向合资合租、并购整合转变。
5、充分发挥金融资本的作用，以融促产。
以上战略思路实际是做实能源企业集团化运作。
二、地方能源企业战略转型对组织变革的影响
能源企业的战略调整后，原有的组织管理往往会显得乏力。组织问题会变得十分突出，其常见问题如下：
1、总部定位不清晰，导致总部职能和人员臃肿；
2、对下属单位授权缓慢，管得多管的深，管理效率低下，业务拓展速度缓慢；
3、随着子公司数量不断增加，原有电厂式的组织管理模式下，管理的工作量快速增长，与业务发展不相适应；
4、多元化布局加深，专业化管理难度提高，总部难以亲力亲为；
5、对不同业务采用统一的组织管理模式，与业务不相适应。
总体来看，总部与下属单位之间的管理权责划分成为战略能否顺利实施的重要制约因素。为此，能源企业需要变革组织管理模式，形成集团化管理。所谓集团化管理即总部+作战单元，总部是司令部，下设多个作战单元，每个作战单元为利润中心，利润中心既要承接一定的业绩目标，又要赋予与之相匹配的权限和组织。因此，在组织变革中需要重点关注总部与下属公司的定位转变、权限划分的转变、承接职能的组织和人力的转变。
三、地方能源企业组织管理变革需要考虑的维度
地方能源企业组织管控模式的变革需要系统设计，包括总部到产业平台，产业平台到厂站公司三级组织结构的优化。围绕三个层面，考虑六个维度：
第一，要明确职能定位，确定总部及子公司各自该发挥什么样的作用。比如总部一般发挥战略管理、重大投资决策、资本运作、监督考核、资源统筹等核心职能。产业平台一般作为战略执行主体、业务运营主体和成本利润主体。
第二，在明确定位的基础上，确定总部对下属公司采用什么组织管理模式。目前比较常见的组织模式包括五种：直线职能式、事业部式、产业/区域分公司、平台公司、混合型。企业采用什么样的组织模式往往跟企业的规模发展和业务成熟度相关，企业的规模越大，业务种类越多，约采用平台化或者混合型模式，规模体量较小或业务种类单一的企业往往采用直线职能式。
第三，在确定按事业部或平台公司模式进行管理之后，要根据企业的业务特征来决定是按区域还是按业态来划分。笔者了解到，目前能源电力企业在多元化布局和全国扩张中，均面临同一区域有多个不同产业团队开发市场的情况，而其面临的客户均为政府，多头对接客户。但是从专业化管理来看，不同产业又需要专业化运营。所以不同企业会根据业务的差异化程度选择按照区域划分管理或者按照业态划分管理。
第四，在确定组织模式的基础上，确定集团总部对下属业务单位的差异化管控模式。这里主要指授权放权的问题。对下属公司授权需要综合考虑多个要素，比如业务的竞争激励程度，对市场快速反应的要求；子公司的发展成熟度，承接权限的能力；业务所在区域是否远离总部，难以远程深度管理等等。授权放权需要抓大放小，符合产业发展规律，同时关注效率。围绕投资、人力、资金、工程、生产、技术、采购等维多逐项授权，做到各项权限相互匹配。
第五，优化调整机构设置，进行总部部门和职能的优化以及岗位编制的调整。坚持“小总部、大产业”、“精简高效”的原则，探索推行“扁平化”“大部门制”管理，优化机构设置，对集团总部部门进行整合，合并相关、相近、相似和交叉职责，提升总部运作效率。基于组织优化，重新梳理部门职能、岗位设置、岗位职责、人员编制，按照“择优配置、双向选择、公平竞争”的原则，根据员工绩效表现及个人意愿进行人岗适配，逐步建立和完善动态人才配置体系。
第六，解决下属公司如何提高决策能力，承接下放权限。管控放权的前提条件之一是下属公司要提升自主决策能力，保障下放权限接得住。提高下属公司的决策能力，一方面是提高管理层的个人能力，另一方面就是通过完善管理决策机制，提高公司整体的决策能力。重点可通过完善法人治理结构，应建尽建，配齐建强下属公司董事会，切实发挥下属公司董事会作用。
总而言之，地方能源电力企业的组织变革需要从顶层设计，分步实施，整个实施调整过程持续时间较长，涉及面较广，牵扯的利益较多，可能会面临改革-反复-再改革的过程，但总体的改革趋势一定是市场化管理。
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