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【管理前沿】国有企业市场化选聘职业经理人 “留用难”问题研究

市场化选聘经理层成员是落实董事会职权的重要举措，对于完善法人治理结构、建立健全现代企业制度、增强国有企业的创新能力和经济活力具有重要意义。当前，这项工作还处于探索阶段，企业从外部引进的职业经理人普遍存在着“融入难”“留用难”的问题。不少企业求贤若渴，花了很大的成本，好不容易招聘到比较理想的人选，却发现职业经理人入职后不能发挥预想的作用，最后往往只能主动或被动离职，造成两败俱伤的后果。解决“留用难”的问题，使职业经理人真正发挥作用，是市场化选聘职业经理人成功的关键。本文在调研多家国有企业的基础上，结合文献资料，对该问题进行了分析，并提出相应对策。

本研究共选择7家国有企业进行了调研。这7家企业均在近五六年内实施过职业经理人市场化选聘，运行过一段时间，对市场化选聘的效果有一定的结论。并且这些企业均在当地有一定影响力，实施市场化选聘的做法有一定的典型性。

7家国有企业分布在4个省，主行业包括金融、工业生产和物流运输三类，均处于充分竞争领域。其中有5家企业属于第一次开展职业经理人市场化选聘，另外2家企业曾进行过多次尝试。这些企业基本都遇到了职业经理人履职困难的问题，只有个别企业达到了企业和职业经理人双方均满意的理想效果。

本研究资料主要来源于访谈、企业内部资料、企业公开资料及相关文献。为了保证数据的可靠性，提升研究的信度和效度，在访谈时尽可能地涵盖了董事会成员、党委成员、人力资源部门主要负责人以及职业经理人等多个群体成员。

1.公司治理不完善导致授权不足

在出现职业经理人履职效果不佳的企业中几乎全部都提到了对职业经理人授权不足的问题。而个别选聘成功的企业则把充分授权作为重要的成功因素。按照现代企业制度的要求，公司的股东会、董事会、监事会和经理层之间是协调配合和有效制衡的关系，依照公司章程各司其职，形成有效的公司治理架构。从理论上来讲，各个治理层面的职责和定位是清晰的。实际上，很多企业存在着各层治理主体权力边界不清晰的问题，经理层没有获得足够的授权，很难体现其作为专业经营管理人员的作用。具体有三个方面的表现。第一，用人权不足。很多企业的职业经理人没有选人权，也缺乏绩效考核与分配权，导致其影响力不足，即便下属或相关部门拒绝执行任务，也无法采取有效的管理手段。第二，业务经营权不足。很多企业职业经理人的业务经营权非常有限，大小事项都需要层层审批，很难发挥其专业优势。第三，财权不足。这项权利与经营权不足也有密切关系，过多的限制会影响职业经理人的经营管理活动。权力是管理者的基本需要，授权不足不仅阻碍职业经理人专业能力的发挥，还会降低自我价值感，不利于其内在动力的激发。这些因素最终可能会导致职业经理人满意度下降甚至直接离职。

授权不足的现象背后存在着深层的原因。职业经理人本身是企业所有权和经营权分离的产物，与企业所有者形成典型的委托代理关系。国有企业是特殊法人，由于国有资本所有者缺位，国有企业股权控制权仍不明确等原因，导致国有企业委托代理关系复杂和代理链过长等问题。相对于“全民股东”，政府监管机构和企业董事会既是委托人又是代理人。这种复杂的代理关系会加重信息不对称的程度，在缺乏有效的制衡与监督机制背景下，各层级产生机会主义行为的可能性加大。这样，所有者缺位、委托代理关系复杂、监督机制不完善等原因会放大各层级之间的不信任程度，直接导致授权不足。首先，政府监管机构对于企业董事会的授权不足——目前国企改革的重要任务之一是落实董事会的职权，此项改革仍在进行之中。同样，董事会对经理层的授权也不足。正如访谈中有位董事会成员所说：“要授权，实在不放心；不授权，职业经理人又无法发挥作用。”

2.考核方面存在双轨制以及目标值确定等多重难题

目前国企高管队伍存在组织部任命和市场化选聘等不同来源。相应地，对不同来源高管的考核也是双轨制的。对于市场化选聘而来的职业经理人的考核，主要以业绩为导向。如果业绩目标完成不理想，会直接影响绩效薪酬；低于一定标准，企业就可能直接启动退出机制，职业经理人会面临下课的风险。而对于组织任命的董事会成员来说，更看重的是合规性，企业只要不出现大的风险、事故，他们一般不会因为企业的经营状况不良而被撤职，其薪酬受国家政策的限制，与企业的经营业绩没有太大的关联。这样，董事会和经理层成员一个求稳健，一个求业绩，目标不一致，对风险的偏好也不一致，在实际经营中很容易出现分歧和矛盾，难以形成合力。比如，一个投资项目，经理层认为能做，董事长认为有风险，由于董事长具有一票否决权，只能放弃该项目。但到了考核的时候，业绩达不到标准，经理层就需要承担后果。权责不对等很容易使职业经理人产生不公平感。

对职业经理人的考核是国企改革的重点任务，尚在探索过程中。很多企业在考核指标以及目标值的确定过程中都存在问题，其中目标值的确定尤为困难。首先，考核指标设置不够科学合理。目前对职业经理人的考核普遍注重当期利益，核心是利润指标。这样的考核导向使职业经理人疲于应对当期考核，无暇顾及企业长远发展，甚至出现短期行为，最终给企业造成损失。第二，考核目标难以实现有效的激励作用，这是企业考核过程中普遍存在的难点。目标值过高或过低都不利于激发职业经理人的积极性。很多企业在确定目标值的时候主要基于历史业绩，提出的是绝对值(如投资收益率10%)，这样的考核目标在市场波动大的时候容易出现较大偏差。还有些企业，由地方政府根据地区整体发展目标向下分配考核目标，与企业实际经营状况关联程度很低。第三，考核目标制定过程缺乏职业经理人的参与。调查过程中发现，不论是当地政府层层下达，还是企业董事会上报国资委的方式，在考核目标确定的过程中，很少企业让经理层参与其中，导致他们对考核目标的认同感低。

3.薪酬差异以及结构单一等多种问题造成激励效果不佳

首先是薪酬水平的差异带来的矛盾。目前大多数推行职业经理人市场化选聘的企业都采用了市场化薪酬或差异化薪酬。相对体制内的高管而言，职业经理人的薪酬有较大的提升。这种薪酬的双轨制会造成很多矛盾。体制内的高管很容易心理失衡，难以接受“空降”的职业经理人。表现为他们对职业经理人配合度不高，甚至不予配合等。在这种情况下，职业经理人很难施展手脚。另一方面，从职业经理人的角度来看，他们觉得完成任务的难度大，达不到既定考核目标，就只能拿到很低的基本薪酬，甚至直接下课走人，他们也会觉得不平衡。从客观上来说，国企的职业经理人薪酬虽然相对内部高管算是高薪酬，但相对民企和外企，薪酬水平整体仍然偏低，也就是说激励水平是不足的。如果再加上企业环境对职业经理人的履职不利，极易造成人才流失。

除了薪酬激励水平方面的问题外，还普遍存在薪酬结构单一，缺乏中长期激励的状况。大多企业职业经理人的薪酬结构只有基本薪酬、绩效薪酬和任期激励三个部分。有些企业甚至只有基薪和年度绩效薪，更是缺乏其他方式的中长期激励形式。虽然相关的政策已经逐步放开，但从实际情况看，实施中长期激励的国有企业仍是少数。很多企业一方面认为职业经理人只注重短期目标，不敢信任并赋予其职权，另一方面又只注重短期经济利益的考核，没有通过设定中长期激励方式引导职业经理人关注企业的长期发展。这样的结果只能是陷入短期利益与不信任的恶行循环之中，对职业经理人的积极性产生极大的伤害。

1.优化公司治理，促进职业经理人更好地发挥作用

解决职业经理人授权不足问题的核心措施是优化公司治理，具体措施包括以下几点。

第一，实行混合所有制改革，并允许非公有经济股东参与公司治理。通过非国有股东派驻董事等方式，强化权力制衡，优化公司治理。第二，加强董事会建设，实现专业化和多元化。董事会作为公司战略决策机构，需要有专业能力引领企业的发展方向，也需要有专业能力管理经理层，因此在制定董事的人选标准时，不仅要看其政治素质，还应重点加强企业经营管理经验和能力要求。同时，建立外部董事和独立董事制度，完善董事会的结构。通过这些措施保证董事会决策的科学性和合理性，同时使其更容易被职业经理人认可，增加管理的顺畅度。第三，落实董事会职权，包括依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等方面的权力。只有董事会的职权得到保证，才有可能使职业经理人得到充分授权。第四，建立党委会、董事会、监事会和经理层的权责清单，建立起“各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡”的公司治理机制，使经理层的经营自主权不被干涉，发挥其专业经营管理的作用。第五，通过经理层党员和党委会交叉任职或经理层列席党委会的方式改善各治理层之间的沟通和决策模式。

2.通过多种措施提升考核的科学性和有效性

针对组织任命高管和市场化选聘职业经理人考核双轨制的问题，在政策没有突破的情况下，建议企业先在二级子公司及以下实行包括董事会在内的高管团队全体的市场化管理，尽量减少双轨制考核带来的矛盾，降低职业经理人融入的难度。当然，从长远来看，在外部董事制度健全、公司治理机制更加有效的情况下，降低内部董事的行政化色彩，使其考核和激励适度向市场化靠拢，不失为促进决策层和执行层目标更加一致的有效办法。

在考核指标设定方面，不仅要看利润指标，还应将成长指标以及经营质量指标纳入考核体系，综合考查其经营业绩。除了财务指标，还应适度加大其产品质量、研发投入、创新、人才培养等方面的考核权重。在确定考核目标值时，既要考虑企业的发展状况、经营预算和历史业绩，也要考虑行业发展状况，将绝对目标值(具体数值)与相对指标(行业排名)相结合，使目标值科学合理。在行业普遍经营困难或者相反的情况下，相对指标可以在一定程度上排除行业状况的影响，相对客观地反映出职业经理人的实际贡献。

在考核目标的制定程序方面，不能仅仅从上往下安排任务，还要有自下而上地反馈。代表产权方的政府部门需适度考虑企业的经营状况，尊重企业的经营预算；企业董事会事先征求经理人的意见，通过良性的信息反馈模式，使目标制定更加科学合理。

3.通过整体激励体系设计提升激励的效果

第一，提升职业经理人的薪酬水平。在考核目标参照行业相对排名、实现行业对标的同时，也将其薪酬与行业对标，真正体现市场化薪酬，从而增加国企对人才的吸引力，降低人才流失率。当然，在提升薪酬水平的同时，可以增大职业经理人绩效薪酬的比例，并通过刚性兑现使其薪酬水平直接反映其对企业的贡献，以降低其他高管的不平衡感。

第二，建议对实行市场化选聘职业经理人的企业给予工资单列的政策，以免在工资总额受限的前提下，引入薪酬较高的职业经理人后，挤占其他高管的薪酬，加剧不平衡感。

第三，加强中长期激励措施。实行超额利润分享、股票期权、限制性股票等多种激励手段，并采取配套的行权规定和追索扣回制度，使激励真正起到激发正向行为和约束负向行为的作用。

第四，除了物质方面的激励外，还应重视隐性激励的作用，比如声誉、信任、认可等，通过对职业经理人予以信任和授权，激发其成就动机和主观能动性，与物质激励共同发挥激励作用。

本文主要采用企业调研的方式，分析了职业经理人“留用难”的问题原因，并给出了相应的对策和建议。由于研究水平和样本量有限等因素，对问题的研究还不够深入，有些结论能否推广也需要进一步验证。除上述内容以外，在调研过程中不少企业也提到了企业文化、市场化选聘岗位特点等因素对于职业经理人履职情况的影响。将来可以针对这些因素进行专门研究，以获得更加全面的信息，帮助国有企业在职业经理人市场化选聘的过程中取得更好的效果。