企业在战略管理方面普遍存在的问题：

1. 缺乏系统化的战略规划和战略管理体系，公司完全处于一种项目推动状态，对未来发展没有明确思路和定位，更没有明确的战略发展指标对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析。
2. 愿景和使命的缺失，使公司发展和运营没有方向感，使公司员工没有任何归属感和安全感，公司的发展好像风浪中的小舟，飘摇不定。
3. 公司各层对战略定位认识上十分混乱，没有形成统一认识，或者概念混淆，或者在具体着眼点上分歧巨大
4. 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率快。
5. 在战略执行层面上，企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解。
6. 在组织保障上，企业有多个涉及战略规划的部门，但缺少专门的战略管理部门进行战略规划的有效制定和推动战略规划的实施。

服务内容：

• 内部环境分析，从基础管理、职能管理和组织等维度对企业的管理情况进行全面分析。
• 外部环境分析，确定行业的容量与未来成长速度，确定市场竞争核心的驱动因素，从而发现对企业战略制订的影响因素。如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索。
• 总体战略规划制定，包括明确公司的愿景和使命、制定公司层面的战略目标、明确公司的战略定位和发展方向、制定公司公司发展阶段定位等
• 业务战略制定，包括业务选择定位、制定业务目标、明确业务竞争策略、业务运营模式选择等。

集团公司在母子公司管控方面普遍存在的问题：

1. 核心企业实力不强，紧密层企业数量太少、协作层企业纽带不牢等。
2. 机构庞大、组织层级多、职责分工不清、风险控制差。
3. 母子公司之间缺乏战略协同效应，同业竞争和资源浪费现象严重。
4. 会计核算和监督职能长期被弱化、财产物资控制乏力、经营决策控制实效。
5. 母公司对各子公司的对外投资和对外担保缺乏有效的管理和控制。
6. 缺乏规范化的母子公司人事管理制度 。
7. 在信息管理方面缺乏母子公司之间高效传递和交换信息的平台。
8. 以国有企业为主的企业集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。

服务内容：

1. 集团管控现状调查与诊断。
2. 母子公司治理边界界定。
3. 战略澄清和母子公司功能定位。
4. 母子公司管控模式设计。
5. 权责体系和核心管理流程构建。
6. 集团公司治理结构优化。
7. 集团公司总部组织结构优化。

企业在组织管理方面普遍存在的问题：

1. 组织结构臃肿，没有达到精干高效的要求。公司机关层面，企业行政机构过于庞大，协调难度大大增加。
2. 部门职责设置的不明确，造成多头管理和无人管理现象。
3. 公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系
4. 责权不对等，整个管理的中心下移，公司高层领导陷于具体事物，没有精力考虑战略层层面的工作；中层领导没有自主权，疲于开会、请示。
5. 部门设置过多分工过细，导致部门间协调难度大。

服务内容：

1. 通过与公司高层的访谈及内外部环境的分析，对公司的战略进行梳理，明晰公司的战略定位。
2. 再根据公司的战略定位及管控模式，确定相对应的人力资源管控模式。
3. 基于战略规划、管控模式及总部职能定位的要求，来具体设计的机构设置。
4. 根据设计好的组织结构和职能定位，进行部门职能分解，将具体的业务工作、责任、权利明确的归属于各部门，以便清晰界定部门之间的权责。
5. 最后，形成明确的部门职能定位和书面的部门职责描述，明确岗位设置，并形成职责清晰的岗位说明书。

企业在人力资源管理方面普遍存在的问题：

1. 缺乏一个完整规范的人力资源管理制度，公司管理层对人力资源管理的重视程度还不够，没有意识到人的管理将为最终实现公司的经营管理目标起到重要作用。
2. 薪酬激励政策没有真正达到对员工的激励作用，最突出的问题是薪酬没有与绩效挂钩和薪酬结构的不合理。
3. 绩效考核体系设置不合理，没有清晰的考核指标和科学的考核方法，流于形式，难以起到真正的绩效管理的作用。
4. 干部制度和用工制度改革滞后，造成了干部的能上不能下。
5. 缺乏完整的招聘体系，不能根据公司发展的整体需要设立相应的组织机构，往往因人设岗，因人撤岗，岗位设置不合理不稳定，跟公司的经营活动带来许多障碍。
6. 缺乏培训体系，没有定期的培训计划，员工知识更新不足，专业技术难以提高，同时也容易失去与公司共同成长的信心。

服务内容：

• 人力资源管理诊断。
• 人力资源战略规划。
• 招聘选拔体系设计。
• 培训开发体系设计。
• 薪酬福利体系设计。
• 绩效管理体系设计。
• 人力资源管理流程设计。

企业在薪酬管理方面普遍存在的问题：

1. 薪酬体系不完善, 薪酬构建时没有进行外部行业薪酬调查。
2. 薪酬结构需要调整，浮动薪酬比例需重新考虑，没有建立不同职位序列的薪酬结构。
3. 岗位评估缺失, 需要重新完善结构。
4. 薪酬激励手段单一, 绩效考核与薪酬挂钩程度低。

服务内容：

• 岗位价值评估。
• 薪酬体系建立。确定企业薪酬策略、确定各级薪酬范围及档次、确定薪酬结构、确定奖励、福利方案等。
• 制定薪酬管理制度。
• 提供薪酬新旧体系套改建议。

企业在绩效管理方面普遍存在的问题：

1. 员工对绩效管理的作用不了解、不明确、认识不全面。
2. 绩效考核与公司战略目标关联度有限。
3. 管理者激励资源运用不足，未充分利用绩效建设团队。
4. 考核实施执行力不佳。
5. 考核结果运用方式单一。
6. 考核指标体系不合理、指标设置不合理。

服务内容：

1. 绩效目标设定。
2. 设定公司级绩效考核指标。
3. 设定部门级绩效考核指标。
4. 设定岗位级绩效考核指标。
5. 设计考核结果运用方案。
6. 编制绩效考核管理制度及考核流程。

企业在员工激励方面普遍存在的问题：

1. 内部管理制度不配套。
2. 激励方式单一、僵化。
3. 一厢情愿的激励方式。
4. 注重短期激励，忽视中长期激励。
5. 对企业经营者的激励不足。。

服务内容：

• 改制后企业的股权激励计划。
• 成长期企业的期权期股方案设计。
• 国有上市公司实施股权激励计划的前期制度安排。
• 上市公司的股权激励计划。
• 管理层激励方案。
• 核心员工激励方案。
• 普通员工激励方案。

企业在营销管理方面普遍存在的问题：

1. 销售环节的策划属于促销策划，整个销售环节没有一个统一和完整的营销策划方案，表现在营销策划成为救急和促销的手段，整个公司的策划并不是一个全程策划的过程。
2. 对市场缺乏了解，不能要根据市场的变化及时调整自己的营销策略。经常是较少调整营销策略。就算有所调整，也通常是落后于竞争对手。
3. 营销人员素质亟待提高，营销人员绩效考核体系亟待完善。吃大锅饭的销售模式降低了优秀销售人员的工作热情和积极性，应该对相应的任务分配、人员调配、激励机制进行调整。

服务内容：

• 明晰公司层战略。
• 制定公司营销战略。
• 市场细分及确定目标市场。
• 制定针对目标市场的营销策略。
• 制定营销策略的实施方案。
• 营销信息管理。
• 招投标管理。
• 售后服务管理。

企业在流程优化方面普遍存在的问题：

1. 流程的应有功能未得到充分的发挥。
2. 流程的标准化还有待建立和加强。
3. 信息搜集、共享难，部门协调不畅，流程整体效率不高。
4. 流程的执行效果有待提高

服务内容：

1. 公司层面流程优化。
2. 部门层面流程优化。
3. 个人层面流程优化。

企业在文化管理方面普遍存在的问题：

1. 没有建立明确的核心价值观，员工中普遍存在追求稳定的思想，这将成为未来改革的阻力。
2. 没有规范的企业文化制度，如《企业文化手册》。
3. 对于职能部门而言，需要进一步强调内部客户服务意识，提高服务质量。
4. 对于管理人员而言，需要提倡“勇于承担责任，善于换位思考”的企业文化。
5. 没有认识到企业文化的重要性。
6. 上下级之间的沟通存在相当的障碍。
7. 人际关系复杂，裙带关系严重，这将对变革起负面作用。

服务内容：

• 企业文化诊断。
• 制定企业文化纲领。
• 制定企业文化手册。
• 设计企业文化建设组织。
• 编制企业文化案例集。
• 编制员工行为规范。
• 编制管理人员行为规范。
• 编写文化培训教材。
• 制定文化实施纲要。
• 运用KPI推动企业的核心价值观落地。

企业在治理结构方面普遍存在的问题：

1. 经营决策盲目性，普遍缺乏科学的“专家”论证体系。
2. 公司治理缺乏监督和管理控制功能。
3. 企业高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩。
4. 组织机构不适应业务发展的需要。
5. 组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称。
6. 部门臃肿，管理费用居高不下。
7. “人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后。

服务内容：

• 公司治理现状诊断。
• 公司治理结构优化。
• 组织结构设计与优化。
• 管理体系方案设计。
• 部门功能定位和职责划分。
• 核心配套制度设计。

企业在财务管理方面普遍存在的问题：

1. 没有建立完整的财务管理体系，没有充分意识到财务管理应该成为公司决策体系中的重要组成部分；缺乏明确的财务管理目标，现有的收入、利润指标不具有前瞻性，难以为企业的总体经营状况起到真正的指导作用。
2. 缺乏完整的财务预算体系，使公司现有总体预算成为对公司管理费用的简单控制，没有发挥财务预算实现公司全盘成本费用的控制分析、调整和指导功能。
3. 缺乏完整的分析体系和定期系统的汇报机制，难以为决策层、管理层提供时效化和最大限度的财务信息支持。
4. 没有基本风险控制意识，为进一步发展的资金筹措提出很大挑战；缺乏合理、全面、充分考虑风险控制的融资安排，对短期和长期的经营运作带来巨大困难。
5. 缺乏合理有效的资金审批机制，权限控制划分不科学，资金使用管理效率低下，不能保证相关业务的及时完成；同时由于业务部门业务流程的不规范，单靠签字审批程序也难以控制资金使用过程中容易出现纰漏的关键环节。

服务内容：

• 财务分析体系设计。
• 全面预算体系设计。
• 资金管理体系设计。
• 资产管理体系设计。
• 风险控制体系设计。

企业在风险管理方面普遍存在的问题：

1. 缺乏风险管理意识、方法和手段是中国企业普遍存在的问题，中美嘉伦顺应企业发展需要，组建由国际、国内专业从事风险管理研究和实践的专家团队，为企业提供全面风险管理咨询服务。

服务内容：

• 法律风险管理。评估企业法律关系主体、客体和内容及法律关系所依据的法律规范等方面的风险，设定关键风险分析过程和指标，提供法律风险应对的综合解决方案。具体包括：法律风险评估与诊断、法律风险数据收集与分析、合规要求的整理与影响分析、法律风险承受度的确定、确立法律风险管理综合解决方案。
• 财务风险管理。在财务分析的基础上，发掘公司在财务管理方面的风险，设计关键指标模型，制订财务风险管理整体策略和实施系统。具体包括：财务风险评估与诊断、财务风险模型、财务风险数据收集与分析、财务风险承受度的确定、设计财务风险控制措施、确立财务风险综合解决方案。
• 信用风险管理。评估和诊断信用风险管理水平的，帮助企业制订和调整信用政策，建立完整的信用管理系统，包括客户信用评级、限额控制和应收账款管理等。具体包括：信用风险评估与诊断、信用风险模型、信用风险数据收集与分析、信用风险承受度的确定、搭建信用风险预警体系、信用政策设计与调整。
• 运营风险管理。针对企业运营过程中的重大风险设计风险监控管理指标，搭建风险监控模型，制订运营风险的解决方案，合理的保证企业有效的顺畅的运转。具体包括：运营风险评估与诊断、运营风险模型、运营风险数据收集与分析、运营风险承受度的确定、建立运营风险指标的控制机制、运营风险综合解决方案。
• 投资风险管理。协助企业建立科学的投资决策体系，合理防止产生决策失误的风险。具体包括： 投资决策风险评估与诊断、投资决策流程内部控制、投资决策合规要求的整理、投资决策风险承受度的确定、确立投资决策风险管理信息系统。
• 市场风险管理。评估企业现有市场风险管理水平，帮助企业建立市场风险度量模型，设置预警指标，并制订应对方针。具体包括：市场风险评估与诊断、市场风险模型、市场风险数据收集与分析、市场风险承受度的确定、搭建市场风险预警体系、制订市场风险应对方针、确定市场风险综合解决方案。
• 财务报告风险管理。在审查企业财务报表的基础上，通过财务报告过程中的风险评估与诊断，协助企业辨识和监控财务报表生成的流程和披露过程，设定关键控制点和控制方法，确保企业财务报表的满足监管机构和投资人的要求。具体包括：财务报告流程梳理、财务报告流程内部控制、财务报告合规要求的整理、财务报告流程风险审计、确立财务报告风险管理信息系统。
• 衍生产品交易风险管理。确定特定企业衍生品交易存在的特殊风险，协助企业制订风险监控的内控措施，规范管理流程，合理保证企业衍生品交易带来的收益，减少不当的损失。具体包括：衍生产品交易风险评估与诊断、衍生产品交易流程内部控制、衍生产品交易合规要求的整理、衍生产品交易风险承受度的确定、确立衍生产品交易风险管理信息系统。