【改革前沿】深入混改七件事
在操作层面影响混改的七个关键因素
1.资产的科学定价与产权的平等保护。
由于国有资产评估方法与市场化主体在投资时的评估方法不同，实务中会出现评估值弹性太大且由于追求免责而倾向于将国有资产过高估值的情况。在混改中要区分评估价格和交易价格，不能混为一谈。
因此，科学的评估值既要尊重存量的市场价值，更要看重如何共同做增量，不能违反很多行业正在调整变化的市场规律。在科学评估值的基础上，重点要通过公开透明平等的混改披露机制和谈判交易机制，进一步让市场发现价格。
2.股东与股权结构的优化。
鉴于国有资本与非国有资本的特性、诉求不同，在混合所有制改革中，各方股东对于企业的发展目标应在充分碰撞后达成共识。企业应结合发展需要，选择理念一致、有产业协同意识的积极股东，对自身进行补短板或双方强强联合。否则，股东之间发展目标和理念不同，不同股东追求不同的长中短期利益，产业资源又互不相干，混改难以达到预期目标。
混合所有制改革应当把股比按照分层分类的原则调整到合理比例，如联通、东航物流等，国有第一大股东都把股比降到了百分之五十以下，国有股东和社会资本形成有效制衡；引入的积极股东带来充分的资源（订单）和增量（如机制增量、人才增量、市场增量、品牌增量等）；核心骨干持有股权。反过来，如果国有股一股独大，引入的股东没有带来更多资源、不积极参与公司治理与运营，核心骨干没有股权激励，或股权结构过于分散，没有负责任的大股东和其他股东，这几种情况都会影响混改的效果。
3.公司治理的有效性。
如果混改企业引入积极股东且股权结构合理，股东之间有效制衡，公司治理一般会有效。相比国有独资、全资企业，混改企业应更加具有独立性，国有股东主要通过公司治理机制行使权力。
在有效的公司治理中，董事会是治理机构的核心，董事会的人员构成合理、人人负有勤勉和忠实义务，即使独立董事和外部董事也要负责，在责权利对等情况下，董事会有决策权、用人权、分配权等，能对经营层有效考核和监督，股东、董事会、经营层之间层层授权体系清晰。
4.管理层的企业家精神。
在混合所有制改革中，管理层应当有持续任期，有资源配置的能力和动力，有股权激励和市场化薪酬安排，使其能对管理结果负责。取消行政化身份，由董事会以市场化方式选聘管理层，搭建成熟的职业经理人机制，管理层根据考核结果取得差异化的薪酬。鼓励管理层的创新精神并容许创新失败。对管理层而言，如果是市场化选聘，有股权激励能够跟企业的利益捆绑，就更愿意去创造超额收益，同时愿意承担责任。
此外，如果管理层受大股东不正常调动或干预，就容易趋于保守，不变革，不愿意触动和调整公司核心利益。如果没有激励，薪酬不市场化，不对结果负责，也会影响投资者参与混改的积极性，有的混改企业甚至会排挤由非国有股东派出的管理人员。
5.企业活力有效增强，形成以奋斗者为本的企业文化。
混合所有制改革中特别强调要增强企业活力，并特别提出要提拔年轻人。企业应当采取员工定岗定责、利益绑定形式。收入能增能减、职务可上可下，形成制度化、体系化的激励机制，让年轻人有上升渠道和空间。及时补充新鲜血液，才能大幅增强企业活力。否则，员工积极性差，企业没有活力就没有创新力。
6.建立调整和退出机制。
对企业而言，混改并不是一步到位，需要根据行业的变化、企业的变化及股东的想法进行不断调整，企业的管理层和员工也并非终身制。混合所有制改革过程中应当有股权、董事会等方面的调整机制，允许出现不和谐情况下的合理退出。应强化协商意识，增加契约精神，尊重股东权利，也尊重员工主体地位。
7. 尊重市场规则和规律，积极稳妥推进混改。
混改好比结婚。国企原有的管理者与加入进来的管理者是真正结婚的夫妻，国有股东和非国有股东则是双方父母。父母各自有自己的眼光，但过日子的还是夫妻本人。股东会、董事会承担不同层面的权责，董事会授权管理层负责日常事务，这是现代企业的运行规律。
为此，混改不应急于一时，中国人尤其要强化协商意识，弘扬契约精神，平等对待不同所有制主体，才能实现混改企业中的融合。
