【改革前沿】国有大企业大体分为两种情况
1.功能性的国有大企业主要有三种类型：
第一，基础设施和公共产品的供给。如供水、供电、供油、供气、公共交通等。这个领域公益色彩很重，企业的社会责任和企业自身的经济利益有时候是冲突的，尤其是当市场信号波动很剧烈的时候。为减少对社会的冲击，企业在某种特定的阶段要承受亏损。
第二，重要资源的开发。企业的经济利益和资源环境目标有时是不一致的，而现实的情况是企业自律不足、政府监管能力不足。有一组煤炭行业的数字：全国煤炭回采率小型煤矿是15%-20%，大型煤矿是45%；国外发达国家是60%-80%；目前中央企业有两家，都在70%以上。如果企业缺乏自律、政府监管能力不足的状况没有实质性的改变，重要资源开发由国有企业控制，会更好地平衡企业的经济利益和资源环境的目标。
第三，关系国计民生的重要企业。比如军工企业、大飞机等战略性产业，带有特殊社会功能或者经济功能，需要承担特定的社会、产业目标，国有经济需要继续保持控制力。
对这类国有企业下一步怎样改革，中美嘉伦认为主要是市场化的内部改革加上完善出资人管理，再加上行业性的社会监督。行业性的社会监督包括价格控制、服务标准、收入分配、资源配置的安排等，以保证企业服务好社会和公众。
2.对竞争性的国有大企业应该怎样改革有很大争议。
有很多人认为，应该继续退，使国有经济从一切竞争性领域退出。这种观点的出发点是美国、英国的模式，这些国家在竞争性领域没有国有企业。但是，在中国现实的国情条件下，国有竞争性大企业的存在与发展有着充分的必要性。
核心问题是要退给谁。第一个方向是退给国外的跨国公司，有不少跨国公司对优质国有大企业有兴趣，但前提是要控股。然而，这些国有大企业大都关系国民经济的命脉，如果被国外公司控制了，对中国的长期经济发展、对国民财富的分配都是不利的。第二个方向是卖给民营企业。这又受制于我国民营企业的发展阶段。民营企业目前总体上还处于一个创业者个人的、家族企业的阶段。家族企业有长处，内部是血缘纽带，忠诚度很高，内部管理成本非常低，企业的决策效率非常高。但也有缺陷，内部的制度化建设较差、随意性较大；内部形不成制衡机制、决策风险大；企业文化是以家族关系为中心，家族以外的人难以受到信任，存在排外的情况等等。所以，以家族企业的形态经营中小企业效率非常高，但不太适合大企业的管理和治理的要求。
中美嘉伦在国有企业领域中具有多年的实践经验和成功案例，作为一家专业的机构，中美嘉伦也将在咨询实践中总结更多的经验与大家共享
