【改革前沿】东方电气集团深入系统推进总部改革全面打造高水平高效能总部
东方电气集团以“总部机关化”问题专项整改为契机，围绕“一个体系、一个总部、一支队伍”，深入推动总部改革，有效激发企业内生动力和发展活力，取得较好成效。
一、打造高效率战略管控体系
将改革聚焦在建立以战略落地为目标、以法人治理为基础、以价值创造为重点、以绩效评价为导向、以改革创新为动力、以预算管理为抓手、以加强监管为保障、以优化服务为支撑的管控体系，将管控模式由“战略运营型”调整为“战略管控型”。
一是优化总部定位和管控模式。坚持以战略为引领，进一步明确战略型管控模式，清晰总部“五大中心”定位，理顺总部职能管理与企业生产经营的权责边界，通过优化重构总部组织机构、完善法人治理结构、建立市场化体制机制等改革举措，实现总部从实物量管理向价值量管理转变，从管资产向管资本转变，构建系统完备、科学规范、运行高效的总部机构职能体系。
二是完善公司治理。以企业董事会建设为重点，建立了专职董事、监事队伍并制定了相关制度，选聘了具有多年多岗位经营管理工作经验、能力突出的同志担任专职董事、监事，加快推动总部管控方式由审批管理为主向通过委派董事和监事管理为主的治理型管控变。企业改革后，首批5名专职董事、2名专职监事已经到位履职。
三是明晰权责划分。进一步建立完善母子公司纵向分权权责清单，细化权责划分，将母公司权限细分为审批权、审核权、事后备案（知情）权，并对审批审核主体及时限作出规定，同时为切实落实”放、管、服”
要求，对每个权责事项明确总部要发挥的指导、监管、评价作用。四是加大授权放权。按照战略型管控要求，逐一梳理权责事项，采取“授权、放权、取消”三种方式，加大集团内部授权放权力度，按照章程由子企业履行法定自主经营决策权。通过系统梳理，将总部决策管理事项由122项减少至104项，减少14.75%，其中，对原69项审批事项中的34项进行了授权放权，比例达49.28%。
五是完善制度体系。分级分类重构“两纵两横”制度体系，两纵：
即按适用范围分为集团级、公司级、部门级制度；按约束效力分为规范类、指引类制度。两横：即整体制度体系的“1+N”，1是以公司章程为基础+N类管理活动基本制度；各类管理活动制度体系的“1+N”，1是该类管理活动的基本制度+N个支撑制度。同时，采用流程表单作为制度的核心内容，将关键流程、责任主体、控制要点、合规要求、办结时限等要素嵌入制度，推进了制度的流程化、表单化、信息化。
二、全力打造高水平战略管控型总部
围绕管控模式调整要求，明确总部为战略管控中心、投资决策中心、内控监督中心、绩效评价中心、党的建设中心等“五大中心”定位，并在此基础上，从“零”开始重建总部组织结构、推进大部制、局平化，构建精干、高效的战略管控型总部。
一是系统重构总部机构。基于战略管控中心定位，整合规划目标、考核目标，绩效评价职能，统筹组建战略发展部，解决了相关职能互相分离导致战略分解难、落实难的问题。基于投资决策中心定位，组建投资管理部作为投资管理归口部门，整合投资相关业务，实现对投资的全流程集中管理。基于内控监督中心定位，组建法务风控部，突出以法律管理为基础，强化全面风险管理、合规管理、内控管理为重点的职能定位。组建审计监督部，突出监督功能和对违规投资经营追责职能，基于绩效评价中心定位，将考核目标确定及绩效评价职能集中到战略发展部，改变绩效评价多头管理状态，实现了目标体系、评价体系的统筹，加强了考核体系对战略规划的支撑。基于党的建设中心定位，加强和完善了党的组织机构，除充实和完善了党组办公室、党群工作部、党组巡视办等党的组织机构外，为贯彻新时代党的组织路线，充分体现党管干部、党管人才、党管机构编制的原则，集中干部管理、人力资源管理和机构编制管理职能组建了组织人事部。
二是下沉服务支撑功能。由于过去总部对同一业务既要负责“管”又要负责”办”，导致职能部门陷于事务性工作，既难以发挥好管理作用，又难以推动服务支撑业务专业化的问题。按照“管办分离”原则，将服务支撑功能下沉设置，在股份公司层面设置信息技术中心、财务结算中心、新闻中心、总部后勤服务中心四个服务支撑平台，聚焦专业化服务，从体制上确保总部职能部门能力提升。
三是优化调整产业化经营体系。进一步明确总部聚焦战略管控和战略引领作用发挥，股份公司层面聚焦产业经营和产业化平台载体的定位，按照“分工合理、专业高效、上下协同”的原则，优化调整产业化经营体系，将市场部/火电事业部、核能事业部、燃机事业部等六个产业化经营平台下沉到股份公司层级。
四是打造市场化科技创新平台。对原属总部的中央研究院实施公司制改革，进一步落实其“一个平台”（顶层研发平台）、“两个中心”
（技术创新中心，科技成果孵化中心），“一个高地”（科技人才高地）的发展定位，构建按市场化运作的创新平台，以体制机制改革激发创新活力，促进科研成果产业化加速。
改革后，东方电气集团总部部门数量由15个减少到了11个，其中党的工作机构以外的职能部门仅有7个；总部部门内设机构数量由50个减少到了39个；总部人员编制由414人减少到154。
三、全力打造高素质总部员工队伍
把握总部系统改革机遇，结合打造战略管理型总部要求，通过定编定岗、双向交流、专业培训等方式，优化总部员工结构、提升员工素质能力，打造一支业务能力强、服务水平高的高素质总部员工队伍。
一是稳妥推进总部“三定”事项改革。在重构总部机构同时，对各部门基于职责定位调整重新定编，并对总部员工队伍进行了一次系统全面的调整和优化。定编完成后，总部全体员工“原地起立”，并按照“择优配置、双向选择、公平竞争”的原则、根据员工绩效考核结果及个人意愿进行人岗适配。对于业绩优良、人岗相适的员工在征得本人同意后直接调配上岗。其他员工全部参加原岗位或其他岗位公开竞聘。同时，在改革中还专门畅通了到基层交流挂职的渠道，为员工提供了多样化的岗位选择和多元化的成长路径，促进员工成长成才。改革中、总部共有60人通过公开竞聘重新上岗、6人到子企业交流挂职。改革工作全程平稳有序，达到了既定目标、确保了职工权益。
二是加强人才双向交流。将总部与基层企业人才双向交流作为加强年轻干部队伍和骨干人才队伍建设的重要途径和改进总部作风建设的重要抓手。制定印发《关于建立内部人员流动机制的实施意见》，消除了总部与基层人员挂岗交流障碍，明确了保障激励措施。每年开展总部与所属企业中层领导人员双向挂职交流，并在2020年首次开展优秀骨于人员双向挂岗交流工作，目前，已安排企业6名中层领导人员到总部交流挂职，计划推荐安排37名优秀骨干人员参与双向挂岗交流。
三是强化培训教育。加强专业培训，总部各专业线每年至少开展两次以上专业培训，并通过送外培训、内部集中轮训、知识共享平台在线培训等多种方式，实现培训全员全覆盖，提高员工队伍业务能力。同时，结合总部机关化整改要求，利用微信公众号、内部刊物等载体，开展形式多样的主题宣传教育活动，推动员工队伍提高思想认识，强化市场意识、效率意识、服务意识。
来源：深国际战略部&研究院 《“双百行动”改革参考》
