【改革前沿】“宋志平模式”还是“宁高宁模式”丨关于国企改革的两点思考
国企改革的两大逻辑：宁高宁模式与宋志平模式
宁高宁曾在中粮集团任职长达11年，期间中粮总资产从676亿元增长到719亿美元（4590亿元），营收从441亿元增至4054亿元，在全球主要粮食企业中位居前三。因此“宁高宁模式”也被部分学者称为“中粮模式”。
而宋志平当时在任职中国建材集团（以下简称“中建材”）董事长的同时，于2009年5月受命兼任国药集团董事长，从而成为唯——位央企双料董事长，这在整个中国都是凤毛麟角的。他所采用的模式可以叫做“中建材模式”或者“国药模式”。
正是这两位国企掌门人，奠定了十八大以后中国国企改革的发展方向，形成了一定历史时期内，国企改革的两种基本逻辑。
“宁高宁模式”的核心在于资本运营，即国资投资运营公司的组建。通过一系列资本运作手段，宁高宁将所有中粮集团控股的公司，全部打造成为上市公司。
中粮集团所希望形成的，是类似新加坡淡马锡模式、职责十分明确的“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构。国有资本运营公司作为财务投资者，要像新加坡的淡马锡和巴菲特的投资公司那样，不参与企业经营，重在提高投资的回报率。
中粮集团这种改革模式的形成，或许跟宁高宁的个人背景有关。他于1987年在美国匹兹堡大学读完MBA回国，随即进入了香港华润集团。华润作为最早运用收购并购等资本运作手段进行扩张的央企之一，其高管团队对于资本市场可以说是轻车熟路。华润最后能成为中国最大的啤酒生产商和最大的医药公司之一，均是靠收并购来完成。
所以宁高宁在任职中粮集团之后，他的一系列改革举措与华润早期的资本运作模式是有相似之处的。而这种资本模式的背后，就意味着未来政府管央企的核心其实就是管资本，而非过多干涉企业日常的经营，是对“政企分开”的进一步尝试。
实现“管资本”的一个重要前提，便是旗下专业化平台公司的上市。十八届三中全会提出国企改革方向是混合所有制，也是要求国企转制为股份制、股份有限公司。而上市公司恰恰是最规范、最典型的股份公司。没有经过市场化和量化的资本，是无法进行交易的，自然也不便于进行管理。
第二个逻辑便是“宋志平模式”。
2002年，宋志平刚到中国建材时，公司逾期负债33亿，就是这样一家濒临破产的企业，在宋志平带领下，通过与市场资源的联合和与社会资本的混合，实现了营业收入与资产总额从百亿元到千亿元的历史性跨越，进而发展成世界500强企业。
2009年，宋志平受命兼任国药集团董事长，成为央企第一个“双料董事长”。他带领集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企的重组，新集团成为中央企业的医药健康产业平台；在医药配送领域，推动国药控股在香港成功上市，之后迅速整合全国的医药配送网络，建立遍布全国的国家药网。
五年间，国药集团的业绩实现跨越式发展，收入从360亿元增至2500亿元，2013年与中国建材一道进入世界500强企业名单。2018年，国药集团营业收入3967亿元、利润总额194亿元，成为全球最大的医药集团。
宋志平执掌的中建材和国药两个集团被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”，成为国企改革的标杆。他的具体做法，就是搭平台。
宋志平最早在中建材所推行的改革，是通过吸纳浙江等地一批做水泥、玻璃、陶瓷等建材的传统制造业企业，逐步将大量地方国企、民营企业整合进入中建材平台之下，将中建材打造成为大型平台公司，进而取得规模化效应，在港股上市。
这种平台型的运作模式，极大降低了民营企业的融资成本，我国商业银行在对企业放贷时，如果国有企业出现违约问题，一般不会追究行长的工作责任。然而，民营企业一旦出现一笔坏账，行长就很有可能被追责。这样一来，商业银行给民营企业放款就会有阴影，行长难免会非常担心，所以对民企贷款的标准卡得很严格，对国企则松得多。
整合进入中建材平台的企业，可以迅速获得央企良好的信用资质，进而畅通融资通道，降低融资成本，所有挂靠在中建材平台之下的民营企业，均在短期内实现了快速增长。而在此过程中，作为平台母公司的中建材对于旗下企业的经营方式并不进行过多干预。
同样的，当宋志平兼任国药集团董事长时，国药集团也面临着与早期中建材发展状况相似的窘境。
作为中国最大的医药流通公司，当时的国药集团在最底层的药品零售分销上却不具有竞争力。
原因就在于，在早年的中国市场状况中，卖药更像是一个需要24小时营业的微店式的市场化经济模式。很多规模较小的民营企业，甚至是个体户、夫妻店，取得相关资质后都可以进行药品零售，他们市场化能力往往非常强。
如何通过零售板块来做大国药集团的规模？这也是宋志平面临的一大难题。如果将这些市场主体全部收购整合进入国企内必然不现实，唯一能做的便是与中建材一样，通过平台整合的方式，将国药品牌授予这些零售渠道，从而取得规模效应。
这样以来，原来的普通药店就穿上了国药集团的马甲，但经营收益还是按照市场化运作包给单个主体，不影响他们的市场灵活程度和经营性。而这些传统药店在获得国药集团的品牌授权之后，也更便于国家食药监局、医保局、发改委等部门的监管。这样以来，所有的药的价格都得到了锁定，同时也是按照国家最低的价格进入，运行状况也逐步规范。
由此可以看出，“宋志平模式”的核心在于平台的搭建和整合。所有的中小民营企业都可以挂在它这个平台上，整个平台看起来是国有的，但所有的运行机制全是市场化的，只不过是加了个马甲而已。
智库的国企改革实践
通过梳理我们不难发现，中国国企的改革其实就两条路，其一做资本，其二是做平台。
今后的民营企业，除非巨头，都将面临着严峻挑战，如果能被纳入到国有企业的平台上去，则会获得新的发展契机。
民营企业与国有企业合作的混合所有制，是今后国企改革工作的推动重点。国有需要民营的机制和运营能力，民营需要国企的平台搭建能力，二者相辅相成，相互共生，合作共赢。这将会是中国未来一段时期内基本商业模式的发展方向。
正所谓一流的企业做平台，二流企业做经营，三流企业做产品。大型平台公司的盈利也变得无孔不入，他们在各个关键的点上都有股权，也就是说你每赚100块，就得分给平台20块。这样以来，这个行业内每个单独的市场主体都会成为平台生态的一部分，就像共享品牌的加盟商一样，这就是平台整合的内在逻辑。
有了这两个逻辑，中国国企改革的推进方式就很明确了，就是把国有企业要做大，把国有企业做成平台公司，或者做成资本公司。
但无论是平台公司还是自本公司，首先要达到一定规模，不管是10000亿、还是5000亿、1000亿，这些都是对国有企业的要求，达不到1000亿，是不可能成为平台的。
早在2014年，智纲智库就帮助某建筑类龙头央企下属的厅局级国企进行了集团整体的企业发展战略策划。当时我们将该企业的未来业务划分为三个协同战略平台，即“工程建设、投资业务、海外业务”。同时在这个平台思路下推行PPP模式背景下的资本运作，成立集团公司投融资中心，为投资项目融资，筹备专业企业上市，同时伺机进行兼并收购。
在这种战略构想下，我们将该企业的中期目标定位为：通过投资业务以及海外业务的开展，使市场营销额确保1000亿，力争1200亿；企业营业额确保800亿，力争900亿。这些战略目标被当时的企业管理层高度认同，建议被采纳或部分采纳，纳入了集团发展战略规划之中。
时过境迁，到了当时中期规划的收官之年，我们惊喜的发现，该企业2019年全年完成企业营销额1650亿元，企业营业额1020亿元，当年目标早已得到兑现。这让我们对于智库的战略研判更具充分的信心。
第二，国资委监管要求规定，所有的国有企业的主营业务不能超过三个。超过三个就会把超过的部分拆分出去。如果一家企业的主营业务都不突出，就会被肢解兼并，所以我们在2017年，为广东某省控龙头集团下属地产集团提供服务，确保它不被别人兼并。
当时这家企业面临主营业务板块经营不突出，集团内部企业权责不清晰、历史包袱过重等问题，在新一轮国企重组合并过程中面临被兼并的窘境。
文章来源：智纲智库
