【改革前沿】新一轮国企改革背景下 国企央企公司治理现代化建设路径探析
在新一轮国企改革深化提升行动推进、“十五五”规划谋篇布局的关键节点，国企央企作为国民经济的“顶梁柱”“压舱石”，其公司治理现代化水平直接关系到国有资产保值增值、新质生产力培育和国家战略落地。不同于民营企业治理的市场化导向，国企央企公司治理现代化的核心是构建“中国特色现代企业制度”，实现党的领导、国资监管、市场化运营三者有机统一。结合政策导向与实操经验，本文从核心内涵、共性问题、落地路径三个维度，为国企央企治理现代化建设提供系统性思路，助力企业从“形式规范”向“实质高效”转型。
一、新一轮国企改革对公司治理的新要求与核心内涵
新一轮国企改革以“构建新型生产关系为牵引”，明确提出公司治理要实现“形神兼备”“质效双优”，打破以往“重形式、轻实效”的治理困境，其核心要求围绕“三个聚焦”展开：聚焦党的领导融入深度，破解“党建与治理两张皮”难题；聚焦治理效能提升，推动董事会从“应建尽建”向“配齐建强、实质履职”转变；聚焦市场化机制衔接，打通“决策—执行—监督”闭环，适配新质生产力发展需求。
结合政策导向与实践探索，国企央企公司治理现代化的核心内涵可拆解为“四维协同”：一是政治维度，坚守党的领导核心地位，将党委（党组）“把方向、管大局、保落实”的作用嵌入治理各环节，落实“两个一以贯之”要求，这是区别于其他企业治理的本质特征；二是治理维度，构建“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的法人治理结构，明确党委、董事会、经理层、监事会的权责边界，实现决策科学、执行高效、监督有力；三是国资维度，衔接国资监管要求，落实“管资本”为主的监管导向，防范国有资产流失，确保国有资本向战略安全、产业引领、国计民生等关键领域集中；四是市场维度，适配市场化竞争需求，健全市场化经营机制，推动治理体系与经营发展深度融合，提升企业核心竞争力。
政策层面，从《关于完善中国特色现代企业制度的意见》到新修订的《公司法》，再到中央企业负责人会议部署，形成了清晰的政策导向：一是强化党的领导制度化，明确党委（党组）前置研究讨论重大事项清单，实现“党建入章”全覆盖；二是突出董事会核心作用，要求国有独资公司董事会成员中过半数为外部董事，健全董事会专门委员会职能；三是规范监督体系，允许企业选择“监事会+审计委员会”或单一审计委员会模式，强化外部监督与内部监督协同；四是压实市场化责任，全面推进经理层任期制和契约化管理，健全中长期激励机制。
二、当前国企央企公司治理现代化建设的共性问题
经过多轮改革，国企央企已基本建立法人治理框架，董事会应建尽建、党建入章等基础工作已落地，但从实操调研来看，仍存在诸多“形式达标、实质不足”的共性问题，制约治理效能释放，主要集中在四个方面。
一是党的领导与公司治理融合不够深入。部分企业党委（党组）前置研究讨论存在“越位、缺位、错位”现象，要么过度干预经营决策，要么前置讨论流于形式，未形成“前置研究有质量、决策执行有衔接”的机制；部分企业党建与业务脱节，党建工作未融入战略规划、风险防控等核心治理环节，难以发挥“保落实”的支撑作用。
二是法人治理结构权责不清、运转不畅。董事会“定战略、作决策、防风险”的核心职能未充分发挥，部分董事履职能力不足，尤其是外部董事存在“不知情、难监督”问题，知情权保障不到位；经理层“谋经营、抓落实、强管理”的权限未得到充分授权，存在“决策落地慢、执行打折扣”现象；监事会与审计委员会职能交叉或缺位，监督合力不足，对关联交易、利益输送等风险防控力度不够。
三是治理机制与市场化运营衔接不畅。部分企业仍残留行政化管理痕迹，经理层任期制和契约化管理“重签约、轻考核、弱兑现”，末等调整和不胜任退出机制落地困难；中长期激励机制覆盖面窄、精准性不足，未有效绑定核心骨干与企业长远发展；主责主业不够突出，部分领域存在“内卷”和同质化竞争，产业链关键环节堵点卡点未打通，治理机制未能有效支撑产业结构优化。
四是治理基础薄弱，数字化赋能不足。部分企业公司章程流于形式，未结合自身行业属性和发展阶段细化权责条款；治理流程不规范，重大决策缺乏系统性论证和风险评估，存在“拍脑袋决策”现象；治理数字化水平低，未建立涵盖决策、执行、监督的数字化治理平台，信息传递不及时、不透明，难以支撑精细化治理需求；部分出资人机构管理效能不足，委派的股东代表或董事缺乏经营管理经验，履职质量不高。
三、国企央企公司治理现代化的落地路径与关键抓手
结合政策要求与实操经验，国企央企推进公司治理现代化，需坚持“问题导向、目标导向、结果导向”相结合，以“党建引领、权责明晰、机制适配、数字赋能”为核心，聚焦关键环节精准发力，推动治理体系从“形式规范”向“实质高效”转型，具体可落实为五大关键抓手。
抓手一：深化党建与治理深度融合，筑牢政治根基。一是细化党委（党组）前置研究讨论清单，明确前置讨论的范围、流程和标准，建立前置研究讨论效果评估制度，避免“一刀切”，确保党委（党组）既不越位干预经营，也不缺位失责；二是推动党建与战略规划、风险防控、绩效考核等核心治理环节深度绑定，将党建工作成效纳入董事会、经理层考核指标，破解“两张皮”难题；三是完善“双向进入、交叉任职”机制，确保党组织领导班子成员有序进入董事会、经理层，推动党的领导贯穿决策、执行、监督全过程。
抓手二：优化法人治理结构，厘清权责边界。一是强化董事会建设，优化董事会成员结构，提升董事履职能力，尤其是加强外部董事队伍建设，拓宽外部董事来源渠道，适当增加专职外部董事占比，完善外部董事知情权保障机制和激励约束机制，推动审计委员会有序承接监事会职能；二是健全董事会授权机制，明确董事会对经理层的授权范围和流程，保障经理层依法行权履职，同时建立授权动态调整机制，适配企业发展阶段需求；三是整合监督资源，明确监事会与审计委员会的职责分工，构建“党内监督+监事会监督+审计监督+职工民主监督”的多元监督体系，强化对重大决策、关键岗位、重点环节的监督，防范国有资产流失。
抓手三：完善市场化治理机制，激发经营活力。一是深化经理层任期制和契约化管理，科学设定任期目标和考核指标，强化考核结果与薪酬兑现、岗位调整的刚性挂钩，畅通末等调整和不胜任退出渠道，打破“铁交椅”；二是优化中长期激励机制，结合企业行业属性，灵活运用股权激励、员工持股、超额利润分享等方式，扩大激励覆盖面，聚焦核心技术、关键岗位和产业链重点环节，实现“激励与约束对等、短期与长远结合”；三是强化主责主业管理，建立健全主责主业管理制度，定期开展动态监测评估，深化专业重组整合，避免同质化竞争，依托链长企业推动产业链纵向整合，培育专精特新企业，提升产业链供应链韧性。
抓手四：夯实治理基础，强化数字化赋能。一是修订完善公司章程，结合企业战略定位和行业特点，细化党委、董事会、经理层、监事会的权责条款，明确决策流程、议事规则，让公司章程真正成为“公司宪法”；二是规范重大决策机制，建立“调研论证—风险评估—集体决策—跟踪反馈”的全流程决策体系，完善重大决策后评估和责任追究机制，杜绝“拍脑袋决策”；三是推进治理数字化建设，搭建一体化数字化治理平台，整合决策、执行、监督等各类数据资源，实现信息透明、流程可控、监督精准，提升治理精细化水平；四是加强出资人机构能力建设，优化股东代表和董事委派机制，强化履职培训，提升委派人员经营管理和履职监督能力。
抓手五：强化人才支撑与文化培育，凝聚治理合力。一是建立专业化治理人才队伍，加强董事、监事、经理层成员的培训，重点提升战略决策、风险防控、市场化运营能力，打造一支“政治过硬、专业精湛、履职尽责”的治理团队；二是培育现代治理文化，摒弃行政化管理思维，树立“权责对等、契约精神、合规经营”的治理理念，推动治理文化与企业文化深度融合；三是健全职工民主管理制度，完善职工董事、职工监事制度，保障职工参与公司治理的权利，凝聚全员治理合力；四是完善董事责任保险制度，平衡董事履职风险与监督责任，激发董事履职积极性。
新一轮国企改革背景下，国企央企公司治理现代化不是“形式上的完善”，而是“实质上的提升”，其核心是构建符合中国特色、适配国企定位、衔接市场需求的治理体系。当前，国企央企治理现代化建设已进入“深水区”，面临的核心挑战是如何破解“权责不清、机制不畅、效能不足”的痛点。建议国企央企立足自身战略定位和行业属性，以党建为引领，以权责明晰为基础，以市场化机制为动力，以数字化赋能为支撑，精准破解共性问题，狠抓落地执行，推动公司治理从“形神兼备”向“质效双优”跨越。
唯有如此，才能充分发挥国企央企在科技创新、产业控制、安全支撑中的核心作用，推动国有资本做强做优做大，为中国式现代化建设提供坚实支撑。
