【管理前沿】华为从绩效考核到绩效管理
绩效考核不是目的，只是方法和手段，提供企业运营的效率，进而产生更好的经营效果，并且带来更大的效益才是最终目的，华为为此走过了一段探索之路。
一、创业阶段的人才行动
任正非被视为中国企业界的教父级人物，实际上当初创立华为也有些许无奈。1987年9月15日，由于生活所迫，时年43岁的任正非，找朋友凑了2.1万元，在深圳注册了华为技术有限公司，并成为了香港康力公司的产品——HAX模拟交换机的代理商。
华为轮值董事长郭平就是一个例子。公开资料显示，在公司草创阶段，为了解决通信设备的技术难题，任正非曾背着一台交换机到当时的华中工学院找一位教授咨询，就在这次咨询中，当时20岁出头的研究生郭平第一次见到任正非。
后来，郭平又跟随导师到深圳华为公司调研，第二次见到任正非。在此次见面中，任正非关于通信设备市场华为将三分天下的一席话，让郭平有了21世纪非华为莫属的感觉，就想立马加入华为。此时是1988年，华为成立第二年，尚在读研的郭平加入华为，成为产品开发部一名项目经理。
1989年，任正非还挖到了曾经担任董事长的华为女皇孙亚芳。华为现任董事长梁华于1995年加入华为，郭平之外的另外两个轮值董事长胡厚崑、徐直军分别于1990年和1993年加入华为。
由此可见，今天引领华为前进的四梁八柱，多数都是在创业初期进入华为的。在今天华为17名董事会成员当中，任正非、郭平、胡厚崑三人是1990年之前入职的，余承东等14人是1990～1997年入职的。
二、绩效管理的目的是提高绩效
尽管任正非重视人才，但作为一家公司，华为从上世纪90年代中期才开始设置人力资源岗位和部门，并开始探索人力资源制度与体系建设。
华为真正的人力资源管理是从1994年开始的，当时在销售部成立考评办公室，解决如何分配销售人员奖金的问题。一开始觉得这是一件很简单的事情，有销售业绩在，按业绩发奖金就可以。后来发现不行，因为那一年如果按业绩，派到乌鲁木齐的销售人员奖金最高，能拿到十几万元奖金，而派到上海的销售人员连五千元奖金都拿不到，这样纯粹按照业绩算出来的奖金金额悬殊很大。如果按照这种激励导向，像上海这种战略市场就没有人愿意去做了，而进不了上海这样的战略市场，华为就无法达到市场的制高点。
当时，华为管理层认识到，纯粹依据业绩的考核办法与华为的价值观不一致，但又不知道如何考核才正确。为解此惑，华为决定聘请外脑，最早的考核制度是由包政、彭剑锋和吴春波三位中国人民大学的教授设计的。
按照最初的考核制度，当时华为市场部销售人员被分为五个等级，最高一级为S，接下来是A、B、C、D。每个等级都有具体比例的要求，其中S级别的比例为15%。频率为每个月考核一次。
按照这套制度，1994年困扰华为市场部的考评难题解决了。上海的销售人员拿到三万元奖金，而乌鲁木齐的销售人员依然超过十万元，还是所有人当中最高的。
刚开始的时候，华为很认可这套考核制度，但是实施半年以后，却变得难以为继了。原因在于：每个月都要强制分布等级情况，而且最低一级D级别必须有，还必须占一定比例，员工感觉压力很大。华为管理层逐渐认识到，考核是一把双刃剑，太严苛会损害员工的积极性。本来有些员工的评价结果没那么差，但越考核越差。而且关键在于，华为管理层看到，考核后员工的业绩并没有太大变化。
另外，由于华为的员工在1996年已经增加到千人以上，每个月每个部门都要向公司申报为员工调薪，具体细节特别繁琐。华为公司管理层意识到，业绩考评制度必须改革了。从月度考评变成了季度考评，考评的等级也从五级变成了四级。
经过两年多的实践以后，华为人力资源体系逐步建立了一个绩效考核变为绩效管理的体系。虽然从绩效考核到绩效管理只有两个字的差别，但本质发生了改变。考核不是目的，提高绩效才是。
华为这套人力资源管理体系主要分四大部分：一是组织与整体体系，明确人力资源部干什么、各个业务部门干什么，各个部门的功能设置、分配办法等。二是确立考核指标，与激励制度挂钩，如果整个公司的KPI到各个部门的KPI再到每个岗位的KPI，仅仅是指标分解的关系，没有与激励制度挂钩，那就没有任何意义。三是培训体系。四是明确考评的结果怎么应用，跟奖金什么关系、跟职位升迁什么关系等。
这套人力资源管理体系在华为内部被称为TBCA，就是通过改变计划、行动、检查、考核，不断地再改进，每个季度考评一次，不断循环、不断坚持、不断跟进目标，起到管理的作用。华为的人才管理机制就这样建立起来了。
