根据总部的集权、分权程度不同，可以将集团公司对下属企业的管控模式划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种类型。

操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

企业集团的各种管理模式都有成功与失败的案例，无所谓优劣之分，只有适合不适合之分。因此优秀企业的集团管控模式只是适应该企业，难以直接照搬到其他企业。但对标杆的做法进行分析，可以了解标杆企业为什么选择当前的管控模式，以及该模式有效运行的条件，然后将不同模式的管控思想中与本企业条件相契合的部分进行借鉴，最后在借鉴的基础上结合企业自身特点进行集团管控模式创新。

科理的卓越运营咨询是依据企业集团的自身业务特点，运用先进的方法论及评估体系，为客户提供企业管理对标一流分析、战略解码、集团级运营战略管控咨询等服务，并切实帮客户实现管理落地提供长期支持服务。NO.1

1．管控的主要内容和特点：

在此种管控模式下的集团公司，其总部是经营决策中心和生产指标管理中心，总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，从而保证集团主要经营活动的统一和优化。 

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制战略、营销销售、新业务开发、人力资源等。对下属单位的资源进行集中控制和管理。总部从战略规划制定到生产经营活动或具体业务的执行几乎什么都管。统一战略规划、统一采购、统一分配、统一销售、统一调度、统一人事管理是该种模式的常见管控做法。在该种模式下，集团总部高度集权。例如：人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

2．总部的职能和规模：

由于集团的各种职能管理非常深入，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

3．标杆企业：

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高，例如：华电集团、兖矿集团、首钢集团，1984年以前的IBM公司采用的就是这种管控模式。

1．管控的主要内容和特点：

采用财务控制型管控模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。下属单位每年都会被给定各自的财务目标，母公司关注的是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，对子公司的生产经营不予过问，只是评价财务业绩表现。在该种模式下，集团总部高度分权。

2．总部的职能和规模：

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。由于总部主要负责资产或资本运作，因此总部规模较小，也不向下属单位提供共享服务，职能人员主要是财务管理人员。这种管控模式被形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

3．标杆企业：

在实行这种管控模式的集团中，各下属单位行业或业务相关性可以很小。如经营多项业务和遍布多个国家的和记黄浦、摩根、洛克菲勒等资本运作性企业财团通常采取此种模式。GE公司也是采用这种管控模式。

1．管控的主要内容和特点：

采用战略控制型管控模式的企业集团，总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调程序控制。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

2．总部的职能和规模：

集团总部主要负责整体的战略规划、财务和资产运营。总部规模并不大，主要集中在进行综合平衡，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

3．标杆企业：

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，典型的企业如英国石油、壳牌石油、飞利浦、IMB、中国的海尔集团和华润集团。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。