【管理前沿】国有企业人力资源管理：困境突破与实践路径
一、国企人力资源管理的现实困境
国有企业作为国家经济的重要支柱，在人力资源管理领域长期面临结构性矛盾。传统管理模式下，干部能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减的 “三不” 现象普遍存在。以干部管理为例，部分企业存在 “提拔任用做得多、交流退出做得少” 的机制失衡，考核流于形式导致 “只上不下” 成为常态，关键岗位交流不足易滋生腐败风险。绩效考核方面，多数国企虽建立了生产经营、党建等多维度考核体系，但存在指标设定不科学、结果应用不刚性等问题，“干好干坏一个样” 的平均主义现象仍未根除。薪酬激励机制则受限于工资总额管控，长期激励手段单一，核心人才流失压力显著。
这些问题的根源在于体制惯性与市场化需求的冲突。国企在计划经济时期形成的人员总量偏大、结构不优、活力不足等历史遗留问题，叠加路径依赖导致的管理创新滞后，使得人力资源效能难以释放。例如，部分企业后勤服务类人员占比过高，年龄结构老化，而高技能人才储备不足，难以支撑新兴产业发展需求。
二、数字化转型：破解管理困局的关键抓手
数字化技术的深度应用正在重塑国企人力资源管理范式。通过构建智能化管理系统，国企可实现从传统人事管理向战略人力资源管理的跨越。以红海云 HR 系统为例，其通过聚合干部信息数据，建立 “知事识人” 体系，实现干部选拔任用全流程线上化，有效避免信息失真和管理漏洞。在干部退出机制上，系统可自动预警到龄免职，智能关联绩效薪酬核算，推动岗位动态调整制度化。
数字化转型的核心价值在于数据驱动决策。中核集团创新构建的《人力资源管理体系标准》，通过整合 12 个一级指标、160 余项量化条款，将考核结果与工资总额、领导薪酬直接挂钩，形成 “评价 - 反馈 - 改进” 闭环。该体系实施后，集团冗员压降近万人，高层次人才规模增长 55%，全员劳动生产率增幅达 39.7%。这种标准化与数字化的结合，为国企提供了可复制的管理升级路径。
三、市场化机制：激发组织活力的核心引擎
深化三项制度改革是激活国企人力资源的关键突破口。银川市国资委通过整合市属国企为 “1+5” 国资运营体系，压减管理层级 60%，法人户数减少 3 户，实现 “瘦身健体”。中粮集团则通过推行任期目标责任制，对考核不达标人员实施刚性退出，2020 年以来调整各级领导人员超 100 人，同时建立市场化薪酬体系，固浮比从 6:4 优化为 5:5，有效激发团队动能。
在激励机制创新方面，国企正探索多元化中长期激励模式。华润集团通过 “未来领袖计划” 为年轻人才提供海外学习、轮岗锻炼等机会，参与计划的员工晋升率提升 10%，绩效优秀率提高 15%。中国茶叶实施员工持股后，利润增长超 4 倍，验证了市场化激励的有效性。此外，超额利润分享、项目跟投等政策的落地，进一步将员工利益与企业长期发展绑定。
四、党建引领：构建特色治理体系的战略支撑
党建与人力资源管理的深度融合是国企区别于其他企业的独特优势。海淀区人社局通过设立 “党员先锋岗”、开展 “四方协商” 机制，将党建工作嵌入业务流程，年均处理民生诉求 16 万余件，追讨农民工工资 8700 余万元。丹凤县推行 “三链党建”，在电子信息、服装等产业链建立联合党委，设立党员责任区 35 个，帮助企业解决实际问题 75 个。
在干部选拔任用中，党管干部原则与市场化机制的有机结合尤为关键。华能资本公司将政治标准纳入职业经理人选拔体系，党员职业经理人占比达 80%，同时建立 “双百改革” 目标导向的考核机制，推动金融板块竞争力显著提升。这种 “政治素质 + 专业能力” 的双轨评价体系，确保了国企在市场化改革中不偏离战略方向。
五、未来展望：构建韧性化人才生态
面对 “十五五” 规划的战略机遇，国企需从三个维度深化人力资源变革：一是聚焦战略人才高地建设，针对集成电路、人工智能等 “卡脖子” 领域，建立任务导向型人才储备体系，赋予科研团队技术路线决策权；二是推动数据治理升级，通过统一数据标准、整合系统平台，实现人力资源数据从管理工具向战略资产的转变；三是优化监管体系，在合规底线与创新容错间寻求平衡，为承担国家重大专项的企业提供弹性考核机制。
数字化时代的国企人力资源管理，本质上是通过技术赋能、机制创新和文化重塑，构建 “战略 - 组织 - 人才” 联动的韧性化生态。中核集团的标准化体系、红海云的数字化工具、华润的人才复制机制等实践表明，唯有打破传统路径依赖，将市场化基因与国企制度优势深度融合，才能实现从 “人力成本” 到 “人才资本” 的质变，为高质量发展提供持续动能。
