【管理前沿】中铁物资三项制度改革驱动 “三能” 机制，让价值创造成为发展核心
中铁物资集团有限公司（以下简称中铁物资）作为中国铁建股份有限公司“8+N”产业格局中物资物流业务板块的专业化旗舰企业，围绕战略目标，聚焦改革主线，动真碰硬实施三项制度改革，形成了从全员竞聘、任期管理到刚性约束的改革路径，切实推动“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制落实落地，深层次激发企业活力动能。“十四五”以来，公司新签合同额、产值、利润总额年均增长分别达到10%、5%、3.42%，净资产收益率稳定在11%以上，连续多年稳居“中国物流企业50强”前10位，被商务部、工信部等8部委评为“全国供应链创新与应用示范企业”。
打破干部终身制，“能上能下”增压提能
一是凭“契约”履责尽能。中铁物资持续深化经理层成员任期责任制及契约化管理，与所属单位经理层成员签订《岗位聘任协议》和《经营业绩责任书》，实现应签尽签，做到人人带指标、个个有考核，以“军令状”标准约定经理层成员退出条款，将经营业绩考核结果不合格调整纳入“下”的重要渠道，切实打破岗位“铁饭碗”。二是强“考核”治庸提能。对后台职能部门人员和前台经营人员进行年度分类考核：对后台人员执行360评价和强制分布方式，末等人数比例不低于5%，一年末等岗位工资降档，两年末等直接降级；对前台经营人员执行双“80”“70”立即退出制度，子公司经营人员年度绩效考核结果低于70分或年度绩效考核主要指标完成率低于目标值70%、连续2年年度或任期经营业绩考核结果不足80分的立即退出岗位。2022年-2024年，集团总部员工末等降档28人、降级4人，子公司领导人员2022、2023年度共18人退出岗位。三是选“贤才”请缨展能。中铁物资综合运用“揭榜挂帅”“赛马”等机制选贤任能，对前台经营领导岗位实施以利润总额为目标的“揭榜挂帅”方案，真正提升员工创效增收主动性，激发企业发展活力动力。2025年度，30个子公司经营副总岗位揭榜竞争激烈，最终3名非原岗揭榜人员凭借优异揭榜成绩获得提拔，取得良好“溢价效果”。
畅通渠道激活力，“能进能出”增效赋能
一是借“市场”引才聚能。中铁物资通过建章立制，深入拓展市场化引才渠道，持续开展劳动用工制度改革，打造“校园招聘、社会招聘、内部竞聘”三位一体的引才用才体系，同时与优势院校以及知名招聘平台合作，强力推进高端人才柔性引进。“切实为公司高质量发展注入人才动能。二是靠“竞争”修身锻能。对所有岗位实行“三年一个任期”的全生命周期管理，所有岗位每隔三年均纳入公开竞聘范围，彻底革除干部职工长期形成的铁饭碗观念。2021年、2024年两个任期改革中，职工竞聘失败退出原岗位比例超过10%。三是控“总量”增效赋能。中铁物资顺应“轻量化”“扁平化”管理趋势，压控公司机构编制总量，切实提高生产质量和效率。2024年以来，公司总部一级部门由21个缩减为16个，取消全部部门内设机构，编制由174人缩减为123人。16家所属单位职能部门员工编制定员由690人缩减为523人，缩减比例为24.2%，进一步充实经营人员力量。
动真碰硬破机制，“能增能减”增质塑能
一是转“观念”激发动能。中铁物资深入推进市场化薪酬分配机制改革，更加注重于“价值创造”，树立起以绩效为先、按贡献分配、向骨干倾斜的观念。将尊重价值创造、以奋斗者为本的理念嵌入与市场业绩相联动的绩效工资体系，极大调动了干部职工的积极性。二是建“体系”提质塑能。中铁物资集中组织修订涉及薪酬管理、绩效考核、职业通道管理等10余项制度，初步建立起宽带薪酬管理体系，增加同一职级的薪酬弹性，引导员工重视个人能力提升，更好实现自身价值。扩宽员工职业发展路径，建立管理、专业和技能多序列通道，实现纵向晋级和横向转岗，改变“千军万马挤独木桥”的晋升局面，进一步发挥薪酬绩效管理的导向作用。三是重“绩效”奖优励能。中铁物资不断提高创效指标和清欠指标的考核权重，所属单位负责人年度绩效薪酬基于考核指标直接测算，副职领导奖金根据其分管领域创效占公司整体效益比重分配，彻底改变了副职年度绩效集中于正职领导绩效0.8倍上下的大锅饭模式，绩效差异倍数最高达到7倍。
文章来源：中铁物资集团
