【管理前沿】深化三项制度改革 激活国企发展内生动力
国有企业作为国民经济的重要支柱，其活力与效率直接关系到经济高质量发展全局，而经营管理机制的市场化程度，更是决定国企核心竞争力的关键变量。长期以来，计划经济体制遗留的“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”等僵化机制，不仅制约资源配置效率提升，更影响核心功能发挥，成为经营管理中的突出痛点。国有企业三项制度改革——劳动、人事、分配制度改革，正是破解这一困境的核心举措，是一场触及企业治理根本的内部革命。对于国企、央企经营管理人员而言，扎实推进三项制度改革，既是落实《国有企业改革深化提升行动方案（2023—2025年）》的政治责任，更是激活内生动力、实现高质量发展的必然选择，其核心目标在于通过市场化机制重构，让企业在激烈市场竞争中具备更强劲的生存与发展能力。
三项制度改革的深化推进，有着明确的政策导向与现实紧迫性，更对经营管理人员的战略执行力提出了高要求。改革开放以来，从早期探索试点到2013年国企改革“1+N”政策体系明确深化，再到国企改革三年行动方案重点推进，三项制度改革始终沿着市场化方向稳步前行。当前，2023—2025年国有企业改革深化提升行动进入收官关键节点，中央明确要求将完善市场化经营机制作为核心任务，推动末等调整和不胜任退出相关制度在二三级子企业实现更高覆盖面。对于经营管理者而言，这意味着改革已从“破冰突围”进入“纵深攻坚”阶段，必须摒弃“渐进式”“宽松化”思维，直面传统体制惯性带来的阻力，以刚性执行推动改革落地见效。尤其是在全球经济格局深刻调整、国内经济结构转型升级的背景下，唯有通过三项制度改革筑牢市场化经营根基，才能让国企在战略性重组、专业化整合等重大部署中发挥更大效能，真正增强核心功能、提高核心竞争力。
劳动、人事、分配三大领域的协同变革，构成了改革的核心框架，更需要经营管理人员统筹设计、精准施策。在劳动制度改革上，核心是打破“铁饭碗”，实现“员工能进能出”，这要求经营管理者将人力资源管理与企业战略需求深度绑定。一方面，要建立科学的深度人才盘点机制，开展横向跨部门、纵向跨层级的人才需求分析，构建全方位立体式人力资源库，确保招聘引进的人才精准匹配核心业务发展需要；另一方面，要强化劳动合同制的刚性约束，完善市场化退出通道，既要通过多通道晋升机制为优秀人才搭建成长平台，也要对不胜任岗位的员工实施末等调整或合规退出，从根本上改变人员固化、人浮于事的局面，提升人力资源配置效率。作为经营管理者，需主动破除“人情干扰”，推动用工管理从“身份管理”向“岗位管理”转变，让“能者上、庸者下”的理念贯穿用工全流程。
人事制度改革聚焦打破“铁交椅”，实现“管理人员能上能下”，这是考验经营管理者治理能力的关键环节。当前，核心任务是推动经理层任期制和契约化管理提质扩面，经营管理者需牵头完善“权责清晰、考核严格、兑现刚性”的契约体系，将战略目标分解为可量化、可考核的任期指标，把履职表现与岗位调整、薪酬激励直接挂钩，彻底打破“晋升即终身”的固化思维。在选拔机制上，要主动搭建市场化竞争平台，通过竞争上岗、公开遴选等方式破除身份壁垒，让优秀人才凭实力脱颖而出；同时，要建立“人才蓄水池”制度，定向储备具有发展潜力的管理层候选人，通过个性化培养体系助力人才履新“软着陆”，并实行动态管理确保储备资源的流动性。更为重要的是，要压实绩效管理责任，对不能完成任期要求、履职不力的管理人员，坚决按契约要求予以转任、降职或免职，畅通退出机制，推动管理团队形成“能上能下、优胜劣汰”的良性循环，提升企业决策与执行效能。
分配制度改革则着力打破“铁工资”，实现“收入能增能减”，其核心是构建与价值创造相匹配的激励约束机制，这需要经营管理者把握好“公平与效率”的平衡。在薪酬体系设计上，要确立以岗位价值为基础的薪酬策略，构建“人岗分离”的薪酬架构——基本工资依据司龄、学历、职称等确定，绩效奖金与岗位责任、业绩贡献挂钩，同时加大绩效薪酬占比，让员工收入与企业效益、个人绩效深度联动。要摒弃“平均主义”残留思维，在平衡外部竞争性与内部公平性的基础上，合理设置不同层级、不同职位序列的宽带薪酬标准，拉开核心岗位与普通岗位、优秀人才与一般人员的薪酬差距。此外，经营管理者还应主动创新激励方式，除传统绩效激励外，可探索股权激励、期权激励、分红激励等中长期激励手段，对核心骨干人才实施精准激励；同时通过“揭榜挂帅”、项目承包、超额利润分配等机制，让全体员工都有机会通过价值创造分享企业发展红利，真正激发全员积极性与创造性。
经过多年推进，三项制度改革已取得阶段性成效，更印证了经营管理者主动作为、刚性执行的关键价值。从实践成效来看，市场化经营机制逐步融入企业治理血脉，全国国企营业总收入与利润总额稳步增长，全员劳动生产率持续提升，为企业参与战略性重组、布局新兴产业奠定了坚实基础。从政策落地情况来看，中央企业二三级子企业末等调整和不胜任退出相关制度覆盖面已达到较高水平，部分企业通过改革实现了管理效率与经营效益的双重提升。这些成效的取得，离不开经营管理者在改革统筹、机制设计、阻力破解等方面的核心作用。对于国企、央企经营管理人员而言，这些成效既是激励更是责任，必须清醒认识到，改革的最终目标是增强企业核心竞争力，唯有持续深化、久久为功，才能将机制优势转化为发展优势，推动企业在高质量发展轨道上稳步前行。
同时，经营管理者必须清醒认识到，三项制度改革仍面临考核目标保守、分配平均主义残留、“上热中温下冷”等突出问题，深化改革需要更强的系统思维与责任担当。面向改革深化提升的收官节点，经营管理者需牵头构建“全流程闭环管理体系”：在推进策略上，坚持“做加法”与“做减法”并重，既要通过深度人才盘点、多通道晋升等举措筑牢人才支撑，也要坚决清退无为干部、精简冗余岗位，实现轻装上阵；在人才管理上，坚持“引进来”与“育起来”并举，既要善于从市场引进具备专业优势的外部高管，也要通过“人才蓄水池”培育内部英才，形成内外互补的人才梯队；在机制设计上，坚持“标准化”与“差异化”协同，既要构建以岗位价值为基础的标准化薪酬决定机制，也要根据不同业务板块、岗位特性设计差异化激励方案。更为关键的是，要健全改革监管与考核评价体系，将改革进展、落地成效与经营业绩考核、领导班子综合考核评价直接挂钩，明确各级管理责任，确保改革要求不打折扣、刚性落地，切实破解“中温下冷”的执行梗阻问题。
对于国企、央企经营管理人员而言，三项制度改革绝非“阶段性任务”，而是贯穿企业治理全过程的核心课题，本质上是一场考验治理能力与责任担当的市场化变革。从打破僵化体制到构建现代企业机制，从优化人力资源配置到激发全员内生动力，这场改革的深度与广度，直接决定企业的核心竞争力与长远发展潜力。当前，改革深化提升行动已进入冲刺收官阶段，经营管理人员作为改革的“关键少数”，必须主动扛起责任，摒弃惯性思维、打破利益壁垒，以“钉钉子”精神推动改革向纵深推进。唯有让市场化理念真正贯穿劳动、人事、分配全流程，让“能进能出、能上能下、能增能减”成为企业常态，才能真正激活国企“一池春水”，推动企业在增强核心功能、服务国家战略中展现新担当、实现新作为，为国民经济高质量发展筑牢支柱根基。
