【管理前沿】以战略系统构建引领国有企业高质量发展
当前，世界百年未有之大变局加速演进，国内经济转向高质量发展阶段，中国式现代化建设对国有企业提出了更高要求。作为国民经济的重要支柱、中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，国有企业不仅要参与市场竞争、实现经济效益，更要主动服务国家战略、承担时代使命。传统静态、线性的战略规划模式，已难以适配复杂多变的内外部环境，难以破解“规模扩张”与“价值创造”的失衡、“规划与执行”脱节的顽疾。新时代背景下，国有企业必须实现战略思维与管理模式的超越，构建动态、系统的战略能力，以战略系统驱动高质量发展，在服务国家大局与参与全球竞争中展现新担当、实现新突破。
一、根本性重构：从规模扩张到使命引领的价值创造逻辑转型
随着“功能使命类”与“市场竞争类”分类改革的深入推进，国有企业的战略定位日益清晰，战略逻辑的根本性重构已成为必然。长期以来，部分国企将规模扩张作为核心目标，虽在短期内实现了资产体量的增长，但也积累了效率不高、活力不足、核心竞争力薄弱等问题。新时代的国企战略，必须跳出“规模至上”的惯性思维，转向“使命引领下的价值创造”，这既是分类改革的核心要求，也是国企践行初心使命、实现高质量发展的内在需要。
使命引领下的价值创造，核心在于精准锚定企业在国家战略中的定位，将功能使命转化为具体的价值创造行动。对于功能使命类国企，如涉及国家安全、公共服务、战略资源等领域的企业，其价值创造应首要聚焦于保障供给、稳定民生、维护国家利益，经济效益需服从于战略使命的实现；对于市场竞争类国企，如制造业、服务业等领域的企业，其价值创造应聚焦于提升核心竞争力、引领产业升级，在实现经济效益最大化的同时，主动承担产业引领、技术创新等战略责任。例如，中国一重作为装备制造领域的央企，立足“国之重器”的使命定位，摒弃单纯追求产能扩张的思路，聚焦高端装备制造核心领域，攻克大型铸锻件等关键核心技术，为我国能源、航空航天等战略产业提供支撑，实现了战略使命与价值创造的有机统一。
实现这一逻辑转型，关键在于科学界定和平衡政治、经济、社会三重责任。三重责任并非相互割裂，而是有机统一于国企的价值创造过程中，构成“使命引领—责任担当—价值实现”的闭环。政治责任是根本，要求国企始终坚持党的领导，坚决贯彻落实国家战略部署，在重大任务、关键时刻挺身而出；经济责任是基础，要求国企遵循市场经济规律，提升经营效率，增强盈利能力，为履行政治责任、社会责任提供物质保障；社会责任是义务，要求国企关注民生福祉、推动绿色发展、促进共同富裕，树立良好的社会形象。
平衡三重责任，需建立差异化的责任评价体系。在分类改革框架下，对不同类型国企设置不同的责任权重和评价指标：对功能使命类国企，加大政治责任、社会责任指标的权重，如公共服务保障水平、战略任务完成率等；对市场竞争类国企，强化经济效益指标的引领作用，同时兼顾技术创新、绿色发展等社会责任指标。同时，要避免将三重责任简单叠加，防止出现责任边界模糊、履职不到位的问题。例如，国家电网作为关系国民经济命脉和国家能源安全的特大型国企，始终将保障电力安全稳定供应作为政治责任核心，将提升经营效率、推动技术创新作为经济责任重点，将推进电网绿色升级、助力乡村振兴作为社会责任关键，通过“电网+”战略统筹推进三重责任落实，实现了责任履行与价值创造的协同推进。
二、系统性破局：构建“洞察—执行—评估—刷新”的闭环战略管理系统
战略规划、战略执行、战略评估三者脱节，是长期困扰国企战略管理的顽疾。部分国企的战略规划沦为“纸上谈兵”，要么与企业实际经营脱节，要么在执行过程中偏离方向，要么缺乏有效的评估反馈机制，无法根据环境变化及时调整优化。新时代的国企战略管理，必须打破这种“分段式”管理模式，构建“从洞察到执行，从评估到刷新”的闭环战略管理系统，实现战略管理的动态化、系统化、精准化。
闭环战略管理系统的构建，需从三个关键环节发力，形成有机衔接、循环迭代的管理体系。首先，在战略洞察环节，要突破传统SWOT分析的局限，引入情景规划工具，全面研判内外部环境的不确定性。国企应建立常态化的战略洞察机制，聚焦国家战略导向、行业发展趋势、技术变革方向、市场竞争格局等关键维度，构建多情景分析模型，识别潜在的机遇与风险。例如，中国石化面对能源转型的大趋势，通过情景规划研判传统能源与新能源的发展前景，制定了“油气氢电服”综合能源服务商转型战略，为战略制定提供了科学依据。
其次，在战略执行环节，核心是打通规划与经营的衔接通道，建立“战略—目标—任务—资源”的联动机制。一方面，要将战略目标分解为年度经营目标、部门考核指标，明确责任主体与时间节点，确保战略任务落地见效；另一方面，要建立战略性的创新孵化机制，为战略执行提供动力支撑。国企可通过设立企业研究院、战略新兴产业投资基金等方式，聚焦核心技术攻关与新兴产业布局。例如，华为设立2012实验室，聚焦未来5-10年的前沿技术研究；中国建材集团设立战新产业投资基金，重点布局新材料、新能源等领域，通过创新孵化机制推动战略落地，实现技术突破与产业升级的协同。
最后，在战略评估与刷新环节，要建立动态的评估反馈机制，引入平衡计分卡等现代战略工具，实现对战略执行效果的全面、精准评估。平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将战略目标转化为可衡量的指标，能够有效弥补传统财务指标单一评估的不足，全面反映战略执行的综合成效。国企应基于平衡计分卡构建战略评估体系，定期对战略执行情况进行复盘，重点分析指标偏差原因，及时发现战略执行中的问题。同时，要建立战略动态刷新机制，根据评估结果、环境变化及时调整战略规划，确保战略始终适配内外部环境。例如，中国移动引入平衡计分卡，将“数字中国建设主力军”的战略定位转化为财务、客户、内部流程、学习成长四大维度的具体指标，通过定期评估与动态调整，推动数字化转型战略的有效落地。
闭环战略管理系统的有效运行，还需要适应性组织保障。国企应打破传统层级固化的组织架构，构建灵活、高效、协同的组织模式。一方面，建立跨部门的战略协同机制，明确各部门在战略管理中的职责，避免部门壁垒导致的执行脱节；另一方面，推进组织扁平化、柔性化，提升组织对环境变化的响应速度。例如，中国宝武为推进“成为全球钢铁及先进材料业引领者”的战略目标，重构组织架构，成立战略规划与投资委员会、科技创新委员会等跨部门机构，强化战略统筹与协同推进，为闭环战略管理提供了坚实的组织保障。
三、关键性跃迁：培育第二增长曲线的战略节奏与资源分配
在科技自立自强与产业升级的双重压力下，培育第二增长曲线已成为国企突破发展瓶颈、实现持续增长的关键。第二增长曲线的培育，并非脱离主业的盲目扩张，而是基于主责主业的延伸与升级，基于战略前瞻的新兴产业布局与未来产业探索。国企需在主责主业强化、战新产业布局、未来产业探索三个层面把握战略节奏，优化资源分配，实现从“单点突破”到“多点支撑”的增长跃迁。
第一层面，强化主责主业，筑牢第一增长曲线根基。主责主业是国企的核心竞争力所在，也是培育第二增长曲线的基础。国企应聚焦主责主业，加大资源投入，提升核心技术掌控力与产业链主导力，巩固市场地位、增强盈利能力，为第二增长曲线的培育提供资金、技术、人才等支撑。在资源分配上，应优先保障主责主业的技术创新与产能升级需求，攻克产业链薄弱环节，实现“强链补链延链”。例如，中国中车聚焦轨道交通装备主业，加大动车组、地铁车辆等核心产品的技术研发投入，攻克牵引系统、控制系统等关键核心技术，不仅巩固了国内市场主导地位，还实现了全球市场的拓展，为后续布局新能源汽车、高端装备等新兴产业奠定了坚实基础。
第二层面，布局战略新兴产业，打造第二增长曲线核心引擎。战略新兴产业是引领未来经济发展的重要力量，也是国企实现战略跃迁的关键抓手。国企应立足国家战略导向，结合自身主业优势，精准选择战略新兴产业赛道，如新能源、新材料、高端装备、数字经济等，加大资源投入力度，通过自主创新、产学研合作、并购重组等方式快速形成竞争力。在战略节奏上，应坚持“适度超前、分步推进”，先聚焦细分领域实现突破，再逐步扩大产业规模；在资源分配上，应建立专项投资基金，保障研发与产业化投入，同时注重人才引育，构建适配新兴产业发展的人才队伍。例如，中国建材集团立足建材主业优势，布局新材料战略新兴产业，聚焦碳纤维、玻璃纤维等细分领域，通过自主研发突破关键技术，建成国内领先的生产线，新材料产业已成为集团重要的增长极；国家电投聚焦新能源产业，布局光伏、风电、氢能等领域，通过规模化开发与技术创新，新能源装机容量持续增长，成为集团转型发展的核心支撑。
第三层面，探索未来产业，抢占长远发展战略制高点。未来产业是决定未来竞争格局的关键领域，国企作为国家战略的践行者，应主动承担未来产业探索的责任，提前布局颠覆性技术与前沿产业方向，如人工智能、量子科技、生物制造、空天科技等。在战略节奏上，应坚持“前瞻布局、稳步探索”，以技术研发为核心，通过设立未来产业研究院、开展产学研协同创新等方式，积累技术储备、培育创新能力；在资源分配上，应采取“小步快跑、持续投入”的模式，设立专项研发资金，鼓励容错纠错，为未来产业探索提供宽松的创新环境。例如，中国电子科技集团设立未来技术研究院，聚焦人工智能、量子信息等未来产业方向，开展前沿技术研发与创新探索，提前布局未来竞争赛道；中国航天科技集团立足航天主业，探索空天经济、太空旅游等未来产业方向，通过技术积累与模式创新，抢占未来产业发展先机。
四、实践启示：以战略系统思维赋能国企高质量发展
新时代国有企业的战略转型与高质量发展，离不开战略系统思维的引领，离不开现代战略工具的支撑，更离不开对实践经验的总结与借鉴。从国内外优秀国企的实践案例中，我们可以提炼出以下几点关键启示：
一是坚持战略与国家大局同频共振。国企的战略设计必须始终立足国家战略全局，将企业发展融入中国式现代化建设大局，精准把握国家战略导向，主动承担战略使命。无论是传统产业升级还是新兴产业布局，都要以服务国家发展需求为核心，这样才能实现企业发展与国家利益的有机统一，获得更广阔的发展空间。例如，欧洲空客公司作为欧洲国企联合体，始终立足欧洲航空产业战略，聚焦航空航天核心技术研发，不仅提升了欧洲航空产业的全球竞争力，也为欧洲经济发展作出了重要贡献；我国的“两弹一星”相关国企，立足国家国防安全战略，攻克关键核心技术，铸就了国家重器，彰显了国企的战略价值。
二是善用现代战略工具提升管理效能。情景规划、平衡计分卡、生态战略等现代战略工具，为国企构建闭环战略管理系统提供了有效支撑。国企应结合自身实际，灵活运用这些工具，提升战略洞察、执行、评估的精准性与有效性。例如，运用情景规划应对内外部环境的不确定性，提升战略的适应性；运用平衡计分卡实现战略目标的量化与落地，强化战略执行的过程管控；运用生态战略构建产业协同生态，整合上下游资源，提升产业竞争力。中国宝武通过构建“钢铁生态圈”，整合钢铁生产、物流、贸易、金融等上下游资源，实现了产业链协同发展，提升了全球竞争力；宝洁公司通过平衡计分卡实现了战略目标的全流程管控，为国企战略执行提供了有益借鉴。
三是强化创新驱动与组织适配的协同推进。创新是国企实现战略跃迁的核心动力，组织适配是战略落地的重要保障。国企必须将创新驱动贯穿战略管理全过程，加大技术创新、管理创新、模式创新力度，同时推进组织架构、管理机制、企业文化的变革，构建适配战略发展的组织体系与创新生态。例如，华为通过“以客户为中心、以奋斗者为本”的企业文化，结合柔性化的组织架构，为创新驱动战略的落地提供了保障；中国一重通过深化国企改革，推进混合所有制改革，完善公司治理结构，提升了组织活力，为技术创新与战略落地提供了组织支撑。
四是坚持分类施策与动态调整相结合。不同类型的国企具有不同的战略定位与发展需求，必须坚持分类施策，制定差异化的战略规划与管理模式；同时，内外部环境的动态变化要求国企战略必须保持灵活性，建立动态调整机制，根据环境变化与战略执行情况及时优化战略方向与资源配置。例如，对于功能使命类国企，重点强化战略使命的履行与公共服务保障能力；对于市场竞争类国企，重点提升核心竞争力与市场盈利能力；同时，两类国企都要建立战略动态刷新机制，确保战略始终适配发展需求。
新时代赋予新使命，新征程呼唤新作为。国有企业作为国家战略的践行者、高质量发展的引领者，必须超越传统静态规划的局限，构建以使命引领为核心、以闭环管理为支撑、以增长跃迁为目标的战略系统。通过战略逻辑的根本性重构、战略管理系统的系统性破局、增长曲线的关键性跃迁，国企必将在服务中国式现代化建设、参与全球竞争中实现更高质量、更有效率、更可持续的发展，为国家发展大局作出更大贡献。
