【管理前沿】国企央企公司治理痛点破解与体系搭建——以体制适配为核心，筑牢高质量发展根基
国企央企作为国民经济的“压舱石”和“顶梁柱”，其公司治理水平直接关系到国有资产保值增值、国家战略落地实施和市场经济健康发展。不同于民营企业，国企央企兼具“政治属性、社会属性、经营属性”三重特质，既要服从国家战略部署、履行社会责任，又要参与市场竞争、提升经营效益，这种特殊定位决定了其公司治理体系搭建不能照搬西方模式，也不能简单套用民营企业经验。当前，随着国企改革三年行动收官、新一轮深化国企改革启动，国企央企公司治理取得显著成效，但在权责划分、决策效率、协同联动、监督落地等方面仍存在诸多痛点，制约了企业高质量发展。本文立足国企央企体制属性和经营特点，梳理核心痛点、剖析深层成因，提出靶向破解方案，为国企央企完善公司治理体系、提升治理能力提供实操参考。
一、国企央企公司治理核心痛点及成因剖析
结合国企央企经营管理实际，当前公司治理的核心痛点集中在权责、决策、协同、监督四大维度，各痛点相互关联、互为因果，根源在于体制机制适配不足、治理逻辑与经营逻辑脱节。
（一）核心痛点一：权责边界模糊，“三重一大”决策权责失衡
权责不清是国企央企公司治理最突出的痛点，集中体现在“三会一层”（股东会、董事会、监事会、经理层）权责划分不清晰，党委与董事会、经理层的权责衔接不顺畅。具体表现为：部分企业董事会“缺位、越位、错位”，既存在董事会对重大经营决策把关不严、履职不到位的情况，也存在董事会干预经理层日常经营管理的现象；党委在重大决策中的政治把关作用发挥不规范，部分企业存在“党委包揽一切”或“党委把关缺位”两种极端，与董事会、经理层的决策边界模糊；经理层经营自主权落实不到位，受多重干预较多，难以高效开展经营管理工作；监事会监督权责虚化，缺乏明确的监督抓手，难以对董事会、经理层形成有效约束。
深层成因主要有三点：一是治理体系设计与体制属性适配不足，未充分兼顾国企央企“党管企业”的政治要求与“市场化经营”的发展需求，导致党委、董事会、经理层的权责划分缺乏明确的制度依据；二是历史遗留问题影响，部分国企央企由事业单位转制而来，行政化管理思维未彻底转变，权责划分带有浓厚的行政色彩，与市场化治理要求脱节；三是权责划分缺乏可操作性，部分企业仅在公司章程中笼统规定“三会一层”权责，未结合业务实际细化权责清单，导致实际工作中出现推诿扯皮、权责交叉等问题。
（二）核心痛点二：决策效率与合规要求平衡难度大，决策机制僵化
国企央企面临“既要提高决策效率、抢抓市场机遇，又要严守合规底线、防范决策风险”的双重压力，但当前多数企业未能实现二者的有效平衡。具体表现为：一方面，部分企业决策流程繁琐、审批环节过多，一项重大决策需经过多层汇报、多部门审核，耗时漫长，往往错失市场最佳机遇；另一方面，部分企业为追求决策效率，简化决策流程、规避合规审查，导致决策缺乏科学性、合规性，出现国有资产流失、违规经营等问题。此外，部分企业“三重一大”决策制度落实不到位，存在“一言堂”“形式化决策”等现象，决策过程缺乏充分论证，决策结果缺乏跟踪评估。
成因主要包括：一是决策机制设计不合理，未区分重大决策、常规决策、应急决策的优先级，采用“一刀切”的决策流程，缺乏差异化的决策机制；二是合规管理与决策流程融合不深入，合规审查多处于“事后补救”阶段，未嵌入决策全流程，导致决策过程中合规风险防控缺位；三是决策论证体系不完善，缺乏专业的决策咨询机构和多元化的论证主体，决策论证多依赖内部人员，难以形成客观、全面的论证意见；四是责任追究机制不健全，对决策失误、违规决策的责任界定不清晰、追究不到位，导致部分决策人员缺乏责任意识，要么盲目决策、要么推诿不作为。
（三）核心痛点三：治理与经营协同不足，治理效能难以转化为经营效益
当前，部分国企央企存在“治理与经营两张皮”的现象，公司治理体系未能有效服务于经营发展目标，治理效能难以转化为核心竞争力。具体表现为：董事会、监事会的工作重点与企业经营实际脱节，过多关注形式化的治理流程，忽视了对企业经营战略、经营效益、风险防控等核心问题的把控；经理层在经营管理中未能有效落实董事会决策部署，存在“重经营、轻治理”的倾向，认为治理工作是“额外负担”；各部门之间缺乏协同联动，治理部门与业务部门、财务部门、风控部门沟通不畅，导致治理要求难以落地到业务一线，经营中的问题难以通过治理机制及时解决。
深层成因：一是治理定位存在偏差，部分企业将公司治理等同于“合规备案”，忽视了治理的核心目标是提升经营效益、防范经营风险，导致治理工作与经营工作脱节；二是治理机制与经营机制融合不深入，未建立治理要求与经营目标挂钩的考核机制，导致治理工作缺乏动力，经营工作缺乏治理约束；三是治理能力不足，董事会、监事会成员及经营管理人员缺乏系统的治理知识和市场化经营能力，难以将治理理念融入经营管理全过程；四是信息传递机制不顺畅，治理层面的决策部署未能及时、准确传递到经营一线，经营一线的实际情况也未能及时反馈到治理层面，导致协同联动受阻。
（四）核心痛点四：监督体系落地不到位，风险防控存在短板
国企央企虽已构建起“党内监督、监事会监督、纪检监察监督、审计监督、职工民主监督”五位一体的监督体系，但实际运行中仍存在“监督虚化、弱化、边缘化”的问题，监督效能未能充分发挥。具体表现为：各监督主体各自为战，缺乏协同配合，存在监督交叉、监督盲区等问题，难以形成监督合力；监督工作多以“事后监督”为主，事前预防、事中控制的监督机制不完善，难以从源头防范风险；监督手段较为单一，多依赖人工检查、报表审核等传统方式，缺乏信息化、智能化的监督手段，监督效率低下；部分监督人员缺乏专业能力，对经营业务、合规风险的把握不足，难以开展有效的监督工作；此外，部分企业存在“重监督、轻整改”的现象，对监督发现的问题整改不到位、不彻底，整改成果难以巩固。
成因主要有：一是监督体系设计不完善，未明确各监督主体的职责边界和协同机制，导致监督工作缺乏系统性、整体性；二是监督机制与业务流程融合不深入，监督要求未嵌入业务全流程，难以实现对风险的动态防控；三是监督资源配置不合理，监督人员数量不足、专业结构失衡，缺乏既懂治理、又懂业务、又懂合规的复合型监督人才；四是监督考核与问责机制不健全，对监督工作的考核评价不科学，对监督缺位、失职及整改不力的责任追究不到位，导致监督人员缺乏工作动力和责任意识。
二、国企央企公司治理痛点靶向破解方案
破解国企央企公司治理痛点，需立足其“三重属性”，坚持“问题导向、目标导向、结果导向”相结合，从治理体系搭建、机制完善、流程优化、能力提升四个维度发力，构建“权责清晰、决策科学、协同高效、监督有力”的公司治理体系，实现治理效能与经营效益双提升。
（一）搭建适配性治理体系，厘清权责边界，筑牢治理根基
以“党管企业”为根本原则，结合市场化经营要求，搭建与国企央企体制属性、经营特点相适配的治理体系，明确各治理主体的权责边界。一是完善公司章程，将党委内嵌于公司治理结构之中，明确党委在“三重一大”决策中的政治把关作用，厘清党委、董事会、监事会、经理层的权责边界，形成“党委领导、董事会决策、经理层经营、监事会监督”的治理格局。二是细化权责清单，结合企业业务实际，制定“三会一层”及各部门的权责清单，明确哪些事项由党委把关、哪些事项由董事会决策、哪些事项由经理层审批、哪些事项需报上级主管部门备案，确保权责清晰、有据可依，杜绝推诿扯皮、权责交叉。三是规范治理主体运作，完善董事会、监事会、经理层的议事规则，明确会议召开流程、决策程序、表决方式，确保各治理主体依法合规履职；优化董事会成员结构，增加外部独立董事比例，提升董事会的专业性和独立性，充分发挥董事会在战略决策、风险防控中的核心作用。
（二）完善核心机制，平衡决策效率与合规风险，提升决策质量
聚焦决策痛点，完善决策机制、合规机制、责任机制，实现决策效率与合规风险的有机平衡。一是建立差异化决策机制，区分重大决策、常规决策、应急决策，制定不同的决策流程和审批权限：重大决策严格执行“三重一大”决策制度，履行充分论证、合规审查、集体表决等流程；常规决策简化审批环节，明确审批时限，提升决策效率；应急决策建立快速响应机制，允许在合规底线内简化流程、先行决策，事后及时补全相关手续。二是推动合规管理嵌入决策全流程，建立“事前合规审查、事中合规管控、事后合规评估”的全流程合规管理机制，明确重大决策必须经过合规审查，未经审查不得提交决策；组建专业的合规管理团队，配备合规专员，为决策提供合规支持和风险提示。三是完善决策论证与评估机制，建立多元化的决策论证体系，引入外部专家、行业协会、专业咨询机构参与决策论证，提升决策的科学性；建立决策后评估机制，对重大决策的实施效果、合规性、风险防控情况进行跟踪评估，及时发现问题、整改优化；健全决策责任追究机制，明确决策失误、违规决策的责任主体和追究标准，对相关责任人严肃追责问责，强化决策人员的责任意识。
（三）优化协同流程，推动治理与经营深度融合，释放治理效能
打破“治理与经营两张皮”的格局，通过流程优化、协同机制建设，推动治理要求融入经营全过程，实现治理效能向经营效益转化。一是建立治理与经营协同机制，将董事会决策部署分解为经营目标，明确经理层的落实责任和时限，建立董事会与经理层的定期沟通机制，及时协调解决决策落实过程中的问题；推动治理部门与业务部门、财务部门、风控部门建立协同联动机制，定期开展沟通对接，确保治理要求落地到业务一线。二是优化治理流程，简化不必要的治理环节和审批流程，避免形式化治理，让治理工作聚焦于企业经营核心问题，如战略规划、风险防控、经营效益提升等，提升治理工作的针对性和实效性。三是建立治理与经营挂钩的考核机制，将治理工作落实情况、决策执行情况纳入经营管理人员、各部门的绩效考核体系，明确考核指标和权重，倒逼治理要求落地，推动治理效能转化为经营效益。
（四）提升治理能力，强化监督落地，筑牢风险防控防线
聚焦监督痛点和能力短板，强化监督体系建设、人才队伍建设，提升治理主体的履职能力和监督效能。一是完善监督协同机制，明确党内监督、监事会监督、纪检监察监督、审计监督、职工民主监督的职责边界和协同流程，建立监督信息共享、线索移交、成果共用的工作机制，形成监督合力；聚焦国有资产保值增值、重大决策执行、合规经营、廉洁从业等重点领域，开展专项监督，破解监督盲区。二是推动监督手段智能化升级，依托大数据、人工智能等信息技术，搭建智能化监督平台，整合业务数据、财务数据、合规数据等，实现对经营风险、违规行为的动态监测、实时预警，提升监督效率和精准度；推广信息化审批、流程追溯等功能，实现对决策流程、经营流程的全程可监督、可追溯。三是加强治理人才队伍建设，开展针对性的培训，提升董事会、监事会成员、经营管理人员、监督人员的治理知识、市场化经营能力、合规风险防控能力；引进复合型治理人才，优化人才队伍结构，打造一支既懂治理、又懂业务、又懂合规的专业队伍；建立人才激励机制，鼓励治理人才主动履职、积极作为。四是强化监督整改落实，建立监督发现问题整改台账，明确整改责任主体、整改措施和整改时限，实行销号管理；定期开展整改“回头看”，检查整改落实情况，防止问题反弹，巩固整改成果。
国企央企公司治理是一项系统工程，兼具政治性、专业性和实践性，其痛点破解和体系搭建不可能一蹴而就。当前，新一轮深化国企改革正在向纵深推进，国企央企需立足自身体制属性和经营特点，正视治理中的权责、决策、协同、监督等核心痛点，深挖深层成因，从治理体系、机制、流程、能力四个维度精准发力、久久为功。既要坚守“党管企业”的根本原则，落实国家战略部署、履行社会责任，又要遵循市场化经营规律，完善市场化治理机制、提升经营效益；既要筑牢合规底线、防范经营风险，又要提升决策效率、抢抓市场机遇，逐步构建起权责清晰、决策科学、协同高效、监督有力的公司治理体系，不断提升治理能力和治理水平，充分发挥国民经济“压舱石”和“顶梁柱”作用，为高质量发展注入强劲动力。
