【管理前沿】新形势下国企央企战略规划全生命周期管理与实践路径
2026年作为“十五五”规划开局之年，中国经济呈现“稳中有进、质效双升”的发展态势，预计实现5%左右的增长目标，经济发展动力从规模扩张转向质量提升，同时面临产业结构调整、科技创新突破、绿色低碳转型等多重任务叠加的复杂格局。国有企业作为国民经济的“顶梁柱”“压舱石”，肩负着服务国家战略、保障国计民生、推动产业升级的政策性使命，同时需在市场化竞争中实现提质增效、保值增值，破解发展瓶颈。当前，国务院国资委明确2026年国资国企改革重点的核心导向，围绕国有资本“三个集中”，推动布局优化、结构调整、提质增效，加快提升国企“五个能力”，为国企央企战略规划指明了方向。战略规划作为国企央企发展的“总纲领”，其全生命周期管理的科学性、系统性、可操作性，直接决定企业能否平衡好政策性与市场化、主业与多元、战略与执行的关系，实现高质量发展。本文立足当前宏观经济与政策背景，聚焦国企央企战略规划全生命周期管理，深入剖析核心痛点，结合典型案例提出可落地的实践路径，为国企央企战略规划编制与实施提供参考。
一、新形势下国企央企战略规划的核心背景与时代要求
（一）宏观经济背景：在稳增长与调结构中找准战略定位
当前，我国经济处于转型升级的关键攻坚期，2026年名义GDP增速回升、PPI跌幅收窄、CPI增速转正，企业盈利环境持续改善，但同时面临全球经济复苏乏力、产业链供应链重构、核心技术“卡脖子”、消费需求升级等多重挑战。从国内看，“十五五”规划聚焦现代化产业体系建设，超长期特别国债、设备更新专项贷款等政策工具持续发力，引导国有资本向重点领域集中；从国际看，单边主义、保护主义抬头，高端装备、核心零部件等领域的国际竞争日趋激烈。对于国企央企而言，战略规划需立足“稳增长、调结构、促创新、保安全”的宏观导向，既要发挥国有资本的引领带动作用，通过有效投资拉动需求增长，承担稳就业、稳供应、稳畅通等社会责任，又要主动适应市场化竞争规律，优化发展模式，提升核心竞争力，在服务国家大局中实现自身高质量发展，避免“内卷式”竞争和低水平重复建设。
（二）政策导向：以改革深化引领战略规划提质增效
2026年国资国企改革进入深化提升新阶段，国务院国资委2026年地方国资委负责人会议明确了核心政策导向，为国企央企战略规划划定了重点领域与实践路径。一是聚焦国有经济布局优化，以“十五五”规划编制为契机，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向主业实业集中，向优势企业集中；二是强化科技创新导向，推动企业建设高能级创新平台，承担更多国家和地方重大科技项目，加快原创技术策源地建设，参与中央企业“AI+”专项行动，培育新质生产力；三是深化市场化改革，完善中国特色现代企业制度，深化三项制度改革，健全市场化用工和薪酬激励机制，推动企业组织形态扁平化、智能化改造；四是突出价值创造导向，引导企业注重内在价值、长期价值，提升全员劳动生产率、总资产周转率、净资产收益率，同时将市值管理纳入央企负责人业绩考核，实现内在价值与市场价值统一；五是强化使命担当，推动国企在战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等领域发挥更重要作用，服务区域协调发展、绿色低碳转型等国家重大战略[superscript:3]。这些政策导向贯穿国企央企战略规划全生命周期，明确了规划编制、实施、优化的核心遵循。
（三）企业自身需求：破解发展瓶颈，实现可持续发展
当前，部分国企央企在战略规划方面仍存在诸多痛点：一是规划与政策衔接不够紧密，对政策性使命的理解不够深入，未能有效将国家战略、地方需求转化为企业发展目标；二是市场化意识不足，战略规划脱离市场实际，应对市场变化的灵活性不足，部分企业仍存在“等靠要”思想；三是主业聚焦不够，多元布局盲目扩张，导致资源分散、核心竞争力弱化，出现“点状式投资缺乏协同”的困境；四是战略规划与经营计划、绩效考核脱节，“重编制、轻实施”现象突出，规划落地执行乏力；五是战略复盘优化机制不健全，未能根据宏观经济变化、政策调整、市场反馈及时优化规划，导致规划与实际发展脱节。破解这些痛点，需要国企央企构建系统化、全生命周期的战略规划管理体系，实现政策性与市场化、主业与多元、战略与执行的有机统一，这也是国企央企实现可持续发展的必然要求。
二、国企央企战略规划全生命周期管理的核心内涵与实践要点
国企央企战略规划全生命周期管理涵盖“调研诊断—愿景目标制定—业务布局规划—能力建设—落地执行—复盘优化”六个核心环节，各环节环环相扣、有机衔接，构成闭环管理体系。不同于民企战略规划侧重市场化盈利，国企央企战略规划需兼顾政策性与市场化双重属性，将国家使命、企业发展、市场需求三者有机融合，贯穿全生命周期各环节。
（一）调研诊断：摸清底数，找准定位，筑牢规划基础
调研诊断是战略规划的前提，核心是全面摸清企业自身情况、宏观经济形势、政策导向、行业趋势、市场环境，找准企业发展的优势、劣势、机遇、挑战，明确规划的重点难点。对于国企央企而言，调研诊断需突出“政策性”与“市场化”双重维度，避免“闭门造车”。
实践要点：一是政策调研，深入解读国家重大战略、国资国企改革政策、行业监管政策，重点关注“十五五”规划、国有资本“三个集中”、科技创新、绿色低碳等政策导向，明确企业在国家战略布局中的定位和责任，梳理政策支持的重点领域和方向；二是行业调研，分析行业发展趋势、产业链供应链格局、核心竞争对手情况，重点关注行业技术变革、市场需求变化、产能布局优化等，找准企业在行业中的定位，明确差异化竞争优势；三是企业自身调研，全面梳理企业资产规模、业务结构、盈利能力、核心技术、人才队伍、管理水平等，排查自身发展短板，如资源配置效率、市场化机制、科技创新能力等；四是利益相关方调研，对接政府部门、行业协会、上下游企业、投资者、员工等利益相关方，了解各方需求，尤其是政府部门对企业政策性使命的要求、市场对企业产品服务的需求，为规划编制提供多元参考。
案例参考：河北国控资本在战略转型前，开展了为期半年的全面调研诊断，系统梳理国家“十四五”规划、新质生产力发展导向等政策文件，分析上百个上市公司案例，走访多家头部投资机构，同时排查自身“点状式投资、缺乏协同、核心竞争力不足”的短板，最终明确了“从点状式投资转向系统产业投资”的转型方向，为后续战略规划编制筑牢了基础，这也是其实现跨越式发展的重要前提。
（二）愿景目标制定：锚定使命，兼顾双重属性，明确发展方向
愿景目标制定是战略规划的核心，核心是结合调研诊断结果，立足政策性使命与市场化发展双重需求，明确企业长期愿景、中期目标、短期任务，实现国家使命与企业发展的有机统一。国企央企的愿景目标需突出“使命导向、价值引领、务实可行”，既要体现政策性要求，又要符合市场化规律。
实践要点：一是锚定政策性使命，将服务国家战略、保障国计民生作为愿景目标的核心，结合企业行业属性，明确企业在国家战略中的责任，如能源类国企聚焦“双碳”目标、保障能源安全，科技类国企聚焦核心技术攻关、实现科技自立自强，投资类国企聚焦国有资本布局优化、引领产业升级；二是兼顾市场化发展，结合行业趋势、市场需求，制定市场化的发展目标，如盈利能力、市场份额、核心竞争力提升等，明确企业在市场化竞争中的发展定位，避免“重政策、轻市场”“重公益、轻效益”的极端；三是目标分层分类，将长期愿景（5-10年）、中期目标（3-5年）、短期任务（1-2年）分层拆解，明确各阶段的核心目标、重点任务、时间节点，确保目标务实可行，同时衔接“十五五”规划要求，将国有资本“三个集中”、科技创新、价值创造等政策导向转化为具体目标；四是目标量化可考核，将愿景目标分解为具体的量化指标，如科技创新投入占比、国有资产保值增值率、主业收入占比、战略性新兴产业投资占比等，为后续落地执行和绩效考核提供依据，如河北国控资本明确“每年战略性新兴产业与未来产业投资占比超95%”的量化目标，为战略落地提供支撑。
案例参考：中国华能集团作为能源类央企，立足“双碳”目标和能源安全保障的政策性使命，结合市场化发展需求，制定了“打造世界一流清洁能源企业”的长期愿景，中期目标明确“到2030年，非化石能源发电装机占比超过50%，科技创新投入占比不低于3%”，短期任务聚焦盐穴压缩空气储能、碳捕集利用与封存等绿色技术研发应用，同时量化国有资产保值增值率、全员劳动生产率等市场化指标，既体现了保障能源安全、推动绿色低碳转型的政策性使命，又明确了市场化发展目标，实现了双重属性的有机统一。
（三）业务布局规划：聚焦主业，协同多元，优化资源配置
业务布局规划是战略规划的关键，核心是围绕愿景目标，结合政策性使命与市场化需求，优化业务结构，实现主业深耕与多元布局的协同发展，避免盲目扩张，确保国有资本投向重点领域、关键环节。这也是落实国有资本“三个集中”政策导向的核心举措，更是破解部分国企“多元扩张、资源分散”痛点的关键。
实践要点：一是深耕主业，聚焦企业核心业务、优势业务，集中资源提升主业核心竞争力，将主业打造成为企业的“压舱石”，同时严格控制非主业投资，坚决退出低效无效业务，落实国资委“做强做优主业实业”的要求；二是多元布局适度有序，多元布局需围绕主业延伸、服务国家战略、弥补市场短板展开，不能脱离主业盲目扩张，重点投向战略性新兴产业、未来产业、公共服务等领域，实现与主业的协同互补，如主业为制造业的国企，可适度布局科技创新、供应链金融等领域，提升主业竞争力；三是衔接政策导向，将业务布局与国家重大战略、地方发展需求紧密结合，聚焦强链补链、科技创新、绿色低碳、区域协调发展等重点领域，谋划实施一批重点项目，如参与京津冀协同发展、雄安新区建设等国家战略，布局半导体、人工智能等硬科技领域；四是优化资源配置，将人力、物力、财力、技术等资源向主业、重点业务倾斜，提高资源配置效率，避免资源分散，如河北国控资本通过“筑坝养鱼”模式，聚焦新质生产力赛道，将资本资源集中投向半导体、机器人等硬科技领域，实现资源高效利用[superscript:2][superscript:3]。
案例参考：河北国控资本通过业务布局优化实现跨越式发展，其摒弃早期“点状式投资”模式，转型为“产业链深耕”，确立全覆盖多层次资本市场的“三大市场布局”核心战略——一级市场聚焦有明确上市预期的硬科技企业，深耕上市公司产业链上下游咽喉环节，布局上市公司子公司增厚业绩，同时推动定增与二级市场从单纯财务投资升级为价值共创，成为“资本合伙人”。目前，其重点投向战略性新兴产业与未来产业的生产制造和原创技术研发转化头部企业，每年相关投资占比超95%，投资了摩尔线程、梅卡曼德、瀚博半导体等硬科技“独角兽”企业，实现了主业深耕与多元布局的协同，2017—2025年营业收入复合增长率达17%，利润总额复合增长率达57%，近三年全员劳动生产率最高达429万元/人，超出东部发达地区双百企业平均值。另一案例为五矿新能，其立足新能源主业，前瞻布局未来产业，在超高镍材料应用领域取得突破，为eVTOL开发的最新一代Ni95材料能量密度提升15%以上，既巩固了主业优势，又实现了多元延伸，契合产业升级政策导向。
（四）能力建设：补齐短板，强化支撑，提升核心竞争力
能力建设是战略规划落地的保障，核心是围绕愿景目标和业务布局，补齐企业在科技创新、人才队伍、市场化机制、风险管理等方面的短板，强化战略落地的支撑能力，契合国资委“加快提升国企五个能力”的核心要求。国企央企的能力建设需兼顾政策性使命所需的公共服务能力、战略支撑能力，与市场化发展所需的创新能力、竞争能力。
实践要点：一是科技创新能力建设，落实“科技创新是头号任务”的要求，加大研发投入，建设高能级创新平台，承担国家重大科技项目，健全产学研成果对接和产业化机制，加快中试验证平台布局建设，加大首台(套)装备、首批次材料、首版次软件的采购力度，鼓励参与创新联合体，突破核心技术瓶颈，培育新质生产力，同时规范用好科技型企业激励政策，提升科研骨干获得感；二是人才队伍建设，深化三项制度改革，健全市场化选人用人机制，严格落实管理人员末等调整和不胜任退出制度，引进培育高端管理人才、科技人才、技能人才，完善薪酬激励体系，实现“能上能下、能进能出、能增能减”，弘扬企业家精神、科学家精神；三是市场化机制建设，完善中国特色现代企业制度，厘清党组织、董事会、监事会、经理层的权责边界，推动组织形态扁平化、智能化改造，建立灵活的市场化经营机制，提升企业应对市场变化的灵活性和效率，打破“等靠要”思想；四是风险管理能力建设，建立健全全面风险管理体系，重点防范政策风险、市场风险、财务风险、安全生产风险，尤其是严控非主业投资、高风险投资，加强境外业务风险防控，同时将党建工作与风险防控深度融入公司治理，发挥党建引领作用；五是公共服务能力建设，聚焦政策性使命，提升企业在公共服务、应急保障、国计民生等领域的服务能力，如能源、交通、水利等国企，需强化基础设施保障能力，提升服务质量和效率[superscript:3]。
案例参考：南方电网广东广州供电局聚焦科技创新能力建设，构建“研发-转化-产业化”良性循环，累计完成成果转化416项，专利转化608件，实现产品销售额超1亿元，既提升了自身核心竞争力，又为能源行业科技创新提供了支撑，契合国资委“加快提升科技创新能力”的要求；同时，其强化公共服务能力建设，完善电力基础设施布局，提升电力供应保障能力，践行国计民生领域的政策性使命，实现了双重能力的协同提升。河北国控资本则聚焦市场化机制和人才队伍建设，深化三项制度改革，健全市场化激励约束机制，连续三年入选“双百”优秀企业，经验做法入选国务院国资委典型案例集，同时加强与清华大学、上海国研院等合作，共建专家库、共享信息，提升人才储备和技术支撑能力。
（五）落地执行：细化举措，强化督导，确保规划落地
落地执行是战略规划的关键环节，核心是将战略规划分解为具体的经营计划、项目任务、岗位职责，强化督导考核，破解“重编制、轻实施”的痛点，确保规划落地见效。国企央企战略规划的落地执行，需兼顾政策性任务的刚性要求与市场化任务的灵活性调整，同时推动战略规划与经营计划、绩效考核深度衔接。
实践要点：一是分解任务，将战略规划确定的中期目标、短期任务分解为年度经营计划、季度工作重点、月度具体任务，明确各部门、各岗位的职责分工，确保“人人有责任、事事有落实”；二是强化项目支撑，围绕业务布局规划，谋划实施一批重点项目，尤其是强链补链、科技创新、绿色低碳等领域的项目，建立项目台账，明确项目进度、责任主体、保障措施，加强项目全生命周期管理，用好超长期特别国债、设备更新专项贷款等支持政策，推动项目落地见效；三是加强督导检查，建立常态化督导检查机制，定期对战略规划执行情况进行检查，跟踪任务完成进度，及时发现问题、解决问题，对政策性刚性任务实行“硬约束”，确保按时完成，对市场化任务根据市场变化灵活调整；四是强化资源保障，根据战略执行需求，合理配置人力、物力、财力等资源，优先保障重点任务、重点项目的资源需求，确保资源供应到位；五是推动协同联动，加强企业内部各部门、各子公司之间的协同配合，打破部门壁垒，同时加强与政府部门、上下游企业、行业协会的沟通协作，争取政策支持、资源支持，形成战略执行的合力。
案例参考：中国华能集团在战略落地执行过程中，将“双碳”目标、能源安全保障等政策性任务，以及市场化盈利、科技创新等目标，分解为年度经营计划和重点项目任务，建立“集团统筹、板块负责、子公司落实”的三级督导机制，定期对各子公司战略执行情况进行考核督导。针对绿色低碳转型战略，其加快推进金坛盐穴压缩空气储能发电二期项目、甘肃150万吨/年碳捕集利用与封存示范工程等重点项目建设，明确项目进度节点和责任主体，同时加大研发资源投入，保障科技创新任务落地，确保战略目标有序推进，既完成了政策性使命，又实现了市场化发展目标。河北国控资本在半导体领域投资中，展现了高效的落地执行能力，从加入摩尔线程融资基金到完成出资手续，仅用了一个月时间，创下河北先例，彰显了国企对国家战略的坚定支持和高效执行能力。
（六）复盘优化：动态调整，持续提升，形成闭环管理
复盘优化是战略规划全生命周期管理的闭环终点，也是下一轮规划的起点，核心是根据宏观经济变化、政策调整、市场反馈、战略执行情况，对战略规划进行全面复盘，总结经验、查找不足，及时优化调整，确保战略规划始终与国家战略、市场需求、企业实际相适应，实现“编制—实施—复盘—优化”的闭环管理。
实践要点：一是建立复盘机制，明确复盘周期，实行“年度复盘、中期评估、长期优化”，年度复盘重点总结年度任务完成情况、存在的问题，中期评估重点评估中期目标实现进度、政策变化对规划的影响，长期优化重点结合宏观经济形势、行业发展趋势、国家战略调整，对长期愿景、业务布局进行优化；二是全面复盘分析，围绕战略规划全生命周期各环节，全面总结经验做法，重点查找规划与政策衔接、市场化适配、主业聚焦、落地执行等方面的不足，分析问题产生的原因，提出整改措施；三是动态优化调整，根据复盘结果、宏观经济变化、政策调整、市场反馈，对愿景目标、业务布局、能力建设、落地举措等进行适度调整，既要坚守政策性使命底线，又要灵活适应市场化变化，避免规划“僵化”；四是强化复盘成果应用，将复盘总结的经验做法、整改措施融入下一轮战略规划编制和当前战略执行中，完善管理制度、优化资源配置、强化能力建设，提升战略规划管理水平，形成闭环管理。
案例参考：国投集团雅砻江公司在战略复盘优化方面表现突出，其围绕流域开发、绿色低碳转型等战略目标，建立年度复盘、中期评估机制，定期复盘战略执行情况。根据“十五五”规划关于新能源发展的政策调整和市场对绿电需求的增长，其优化业务布局规划，在雅砻江流域规划建设水风光一体化基地，规划装机7800万千瓦，计划到2035年全部建成，同时新增绿电制氢、算电融合等战略性新兴产业布局，实现了战略规划的动态优化，既契合区域协调发展、绿色低碳转型等国家战略，又适应了市场化需求，推动企业实现可持续发展。河北国控资本也建立了常态化复盘优化机制，定期复盘投资项目执行情况和战略布局合理性，根据半导体、机器人等赛道的市场变化和技术发展，及时调整投资方向和布局策略，确保投资命中率和战略落地效果，其累计股权投资近20亿元，实现投资良性滚动循环。
三、国企央企战略规划中的三大核心平衡难题与破解路径
结合战略规划全生命周期管理实践，国企央企在规划过程中需重点破解三大核心平衡难题——政策性使命与市场化发展的平衡、主业深耕与多元布局的协同、战略规划与经营计划/绩效考核的衔接，这三大难题贯穿全生命周期各环节，也是衡量战略规划科学性、可操作性的核心标准。
（一）平衡政策性使命与市场化发展：锚定使命，市场赋能，实现双向共赢
1. 核心痛点
部分国企央企存在“重政策、轻市场”或“重市场、轻使命”的极端：一方面，有的企业过度强调政策性使命，忽视市场化规律，导致企业盈利能力弱化、可持续发展能力不足，甚至出现“输血式”发展；另一方面，有的企业过度追求市场化盈利，偏离政策性使命，忽视国家战略、国计民生需求，未能发挥国企的“顶梁柱”作用。此外，部分企业对政策性使命与市场化发展的融合不够深入，未能找到两者的结合点，导致政策落地与市场发展脱节。
2. 破解路径
一是提高思想认识，明确双重属性定位，深刻认识到国企央企的核心价值在于“服务国家战略、实现市场盈利”，政策性使命是国企的立身之本，市场化发展是国企的生存之基，两者相辅相成、辩证统一，不能相互割裂；二是找准结合点，将政策性使命转化为市场化发展机遇，围绕国家战略、政策导向，挖掘市场化盈利空间，如将绿色低碳、科技创新等政策性要求，转化为企业的业务增长点，实现“政策赋能市场、市场支撑使命”，如河北国控资本将半导体产业国产化的政策性要求，转化为硬科技投资的市场化机遇，既践行了国家战略，又实现了投资盈利；三是分类施策，对不同业务板块实行差异化管理，对承担政策性使命的公益类业务，强化政策导向，保障公共服务质量，争取政策支持，控制经营风险；对市场化业务，强化市场导向，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，提升盈利能力和核心竞争力，如能源国企的公益类供电业务保障民生，市场化的新能源发电业务追求盈利；四是完善机制保障，建立政策性与市场化相结合的决策机制、激励机制，在决策过程中兼顾政策要求和市场实际，在激励机制中既考核政策性任务完成情况，又考核市场化盈利指标，激发企业兼顾双重属性的积极性[superscript:3]。
3. 案例参考
河北国控资本坚持“功能性+市场化”双轮驱动，完美平衡政策性使命与市场化发展，其作为省级国有资本运营公司试点单位，切实发挥国有资本引领带动作用，积极融入京津冀协同发展、雄安新区建设等国家战略，助力国产自主知识产权研发平台建设和国产替代核心技术落地，践行服务全省产业转型升级的政策性使命；同时，其以市场化方式开展资本运营，通过“筑坝养鱼”模式深耕硬科技赛道，优化投资布局，提升投资收益率，实现国有资本保值增值，2017—2025年实现跨越式发展，既完成了政策性使命，又实现了市场化盈利，成为国企平衡双重属性的典型范例。中国华能集团则聚焦能源安全、绿色低碳的政策性使命，同时积极拓展市场化业务，加快新能源发电、储能、碳捕集利用与封存等市场化赛道布局，既保障了能源供应，又提升了市场化盈利能力，实现了政策性与市场化的双向共赢。
（二）实现主业深耕与多元布局的协同：聚焦主业，适度多元，避免盲目扩张
1. 核心痛点
部分国企央企存在主业不突出、多元布局盲目扩张的问题：一是主业聚焦不够，资源分散投向多个领域，导致核心竞争力弱化，难以在行业中形成优势地位；二是多元布局脱离主业，盲目进入非相关领域，缺乏核心技术、人才、管理支撑，导致投资失败、资源浪费，出现“撒网捕鱼”式的低效投资；三是主业与多元业务缺乏协同，未能形成“主业引领多元、多元支撑主业”的良性循环，甚至出现内部竞争、资源内耗的情况，违背国有资本“三个集中”的政策导向。
2. 破解路径
一是坚守主业底线，明确主业范围，聚焦企业核心业务、优势业务，集中人力、物力、财力提升主业核心竞争力，将主业打造成为企业的核心优势，严格控制非主业投资，坚决退出低效无效业务，落实国资委“做强做优主业实业”的要求，避免“多元化陷阱”；二是多元布局适度有序，多元布局需围绕主业延伸、服务国家战略、弥补市场短板展开，限定在与主业相关的领域或国家重点支持的战略性新兴产业、未来产业，如主业为装备制造的国企，可延伸布局高端零部件、智能制造、工业服务等相关领域，河北国控资本则围绕资本运营主业，延伸布局硬科技投资、产业链赋能等相关领域，实现主业与多元的协同；三是强化协同赋能，建立主业与多元业务的协同机制，推动技术、人才、管理、品牌等资源共享，实现“主业引领多元发展、多元支撑主业升级”的良性循环，如通过多元布局弥补主业短板，提升主业抗风险能力，通过主业优势带动多元业务快速发展；四是建立多元布局论证机制，对多元布局项目进行严格的可行性论证，重点评估项目与主业的协同性、市场前景、盈利能力、风险水平，避免盲目投资，确保多元布局项目符合企业战略目标和政策导向，如河北国控资本在多元投资前，会对项目进行严格论证，聚焦有明确上市预期、与产业链协同的硬科技企业，提升投资成功率。
3. 案例参考
河北国控资本通过“筑坝养鱼”模式实现主业深耕与多元布局的协同，其坚守资本运营主业，摆脱早期“点状式投资”的困境，转型为“产业链深耕”，聚焦新质生产力赛道，多元布局半导体、机器人、新材料等硬科技领域，且所有多元布局都围绕资本运营主业展开，通过“股权直投+基金投资”模式，实现一级股权、一级半定增到二级市场的全链条式覆盖，构建起多层次资本市场布局，形成“主业引领多元、多元支撑主业”的良性循环。其投资的摩尔线程、梅卡曼德等企业，既契合国家科技创新战略，又与自身资本运营主业高度协同，既提升了投资盈利水平，又强化了主业核心竞争力，成为国企主业深耕与多元协同的典型。五矿新能则立足新能源主业，适度布局超高镍材料等未来产业，既巩固了主业优势，又实现了多元延伸，推动主业升级，契合产业升级政策导向，实现了主业与多元的协同发展。
（三）推动战略规划与经营计划/绩效考核的深度衔接：层层分解，刚性约束，强化落地
1. 核心痛点
部分国企央企存在“战略规划与经营计划脱节、绩效考核与战略规划脱节”的问题：一是战略规划过于宏观，未能分解为具体的经营计划、项目任务，导致规划“空中楼阁”，难以落地执行；二是经营计划与战略规划脱节，年度经营计划未围绕战略目标制定，重点任务、资源配置与战略规划不符；三是绩效考核指标未与战略规划挂钩，考核指标侧重短期盈利，忽视政策性任务、长期发展目标、科技创新、主业聚焦等战略重点，导致企业员工缺乏落实战略规划的动力，“重编制、轻实施”现象突出，违背国资委“强化价值创造、注重长期发展”的政策导向。
2. 破解路径
一是层层分解，实现战略规划与经营计划无缝衔接，将战略规划确定的长期愿景、中期目标、短期任务，分解为年度经营计划、季度工作重点、月度具体任务，明确各部门、各岗位的职责分工、任务目标、完成时限，确保经营计划围绕战略规划展开，每一项经营活动都服务于战略目标的实现；同时，将政策性任务、市场化目标、科技创新、绿色低碳等战略重点，均纳入经营计划分解范围，确保政策落地和战略推进；二是完善绩效考核体系，实现绩效考核与战略规划深度挂钩，建立“战略导向型”绩效考核体系，将战略目标分解为具体的考核指标，既包括市场化盈利指标（如营业收入、利润、净资产收益率、市值管理等），也包括政策性指标（如政策性任务完成情况、公共服务质量、安全生产等），还包括长期发展指标（如研发投入、核心技术突破、主业收入占比、战略性新兴产业投资占比等），实行“刚性考核、严格奖惩”，将考核结果与员工薪酬、晋升、岗位调整直接挂钩，激发员工落实战略规划的积极性；三是强化过程管控，建立战略规划、经营计划、绩效考核的联动机制，定期对经营计划完成情况、绩效考核指标达成情况进行督导检查，及时发现问题、解决问题，确保经营计划顺利推进、绩效考核有效实施，进而推动战略规划落地见效；同时，根据战略复盘结果，及时调整经营计划和绩效考核指标，确保三者始终保持协同一致；四是加强宣传引导，提升全员战略意识，让企业全体员工了解战略规划的核心内容、自身在战略落地中的职责，树立“战略引领经营、经营服务战略”的理念，形成全员参与、共同推进战略规划落地的良好氛围。
3. 案例参考
东方电气集团构建了“战略规划—经营计划—绩效考核”三位一体的联动机制，实现三者深度衔接。其将“打造世界一流清洁能源装备企业”的战略目标，分解为年度经营计划和具体考核指标，考核指标既包括营业收入、利润等市场化指标，也包括研发投入、核心技术突破等长期发展指标，还包括绿色低碳、安全生产等政策性指标，同时将市值管理纳入考核范围，近10年实施现金分红超过40亿元，实现内在价值与市场价值统一。其定期对经营计划完成情况、考核指标达成情况进行督导检查，将考核结果与员工薪酬、晋升直接挂钩，严格奖惩，有效推动了战略规划落地见效，核心竞争力持续提升，既完成了政策性使命，又实现了市场化发展，成为国企战略与经营、考核衔接的典型范例。河北国控资本则将战略目标分解为投资收益率、战略性新兴产业投资占比、项目落地效率等具体考核指标，与员工薪酬、晋升直接挂钩，同时将党建工作与经营工作、绩效考核同部署考核，发挥党员先锋模范作用，推动战略规划和经营计划落地，实现了跨越式发展。
四、新形势下国企央企战略规划全生命周期管理的策略建议
结合当前宏观经济形势、国资国企改革最新政策导向，针对国企央企战略规划全生命周期管理的核心要点和三大平衡难题，提出以下可落地的策略建议，助力国企央企构建科学、系统、高效的战略规划管理体系，实现高质量发展。
（一）强化政策引领，推动规划与国家战略深度衔接
一是建立政策解读机制，定期组织学习国家重大战略、国资国企改革政策、行业监管政策，尤其是“十五五”规划、国有资本“三个集中”、科技创新、绿色低碳等相关政策，准确把握政策导向，将政策要求转化为企业战略目标、业务布局、重点任务，确保战略规划与国家战略、地方发展需求同频共振；二是加强与政府部门的沟通对接，主动对接国资委、行业主管部门，了解政策支持方向、重点任务要求，争取政策支持、资源支持，推动政策性任务落地，同时及时反馈企业战略执行中的问题和需求，争取政策调整优化；三是将政策合规性纳入战略规划调研诊断、复盘优化的核心内容，定期评估战略规划与政策的衔接情况，及时调整优化规划，确保规划符合政策要求，避免政策风险。
（二）深化市场化改革，提升战略规划的市场适配性
一是强化市场化意识，树立“市场导向”的战略规划理念，深入调研市场需求、行业趋势、竞争对手情况，将市场变化纳入战略规划全生命周期管理，提高规划应对市场变化的灵活性和适应性，打破“等靠要”思想；二是完善市场化经营机制，深化三项制度改革，健全市场化选人用人、薪酬激励、绩效考核机制，推动企业组织形态扁平化、智能化改造，提升企业市场化运营效率，让战略规划能够快速落地执行；三是加强市场研判能力建设，建立常态化市场研判机制，及时跟踪市场动态、技术变革、需求升级，提前布局市场潜力大、符合政策导向的业务领域，培育新的增长点，如积极参与中央企业“AI+”专项行动，打造高价值应用场景，实现“市场引领战略、战略适配市场”。
（三）聚焦主业深耕，优化多元布局，提升核心竞争力
一是坚守主业底线，明确主业范围，集中资源提升主业核心竞争力，打造行业标杆，严格控制非主业投资，坚决退出低效无效业务，落实国有资本“三个集中”政策导向，避免盲目扩张；二是适度有序开展多元布局，围绕主业延伸、服务国家战略，聚焦战略性新兴产业、未来产业，布局与主业协同的相关业务，建立多元布局可行性论证机制，确保多元布局项目符合企业战略目标和市场需求；三是强化主业与多元业务的协同赋能，推动资源共享、技术互补、业务联动，形成“主业引领多元、多元支撑主业”的良性循环，提升企业整体核心竞争力和抗风险能力，如河北国控资本“筑坝养鱼”模式值得推广。
（四）健全闭环管理，推动战略规划落地见效
一是完善战略规划全生命周期管理体系，细化调研诊断、愿景目标制定、业务布局规划、能力建设、落地执行、复盘优化六个环节的工作流程、责任主体、工作要求，确保各环节环环相扣、有机衔接，形成闭环管理；二是强化落地执行督导，建立“集团统筹、板块负责、子公司落实”的三级督导机制，定期对战略规划执行情况进行检查，跟踪任务完成进度，及时发现问题、解决问题，对重点项目实行台账式管理，确保规划落地见效；三是健全复盘优化机制，实行“年度复盘、中期评估、长期优化”，结合宏观经济变化、政策调整、市场反馈、战略执行情况，及时优化调整战略规划、经营计划、绩效考核指标，确保规划始终与企业实际、市场需求、政策导向相适应；四是加强能力建设，聚焦科技创新、人才队伍、风险管理、市场化机制等方面，补齐企业发展短板，为战略规划落地提供有力支撑，加快提升国企“五个能力”。
（五）强化考核激励，激发战略执行的内生动力
一是构建“战略导向型”绩效考核体系，将战略目标分解为具体的考核指标，兼顾政策性、市场化、长期发展三类指标，量化考核标准，实行刚性考核，将考核结果与员工薪酬、晋升、岗位调整直接挂钩，严格奖惩；二是完善激励机制，针对核心人才、关键岗位，建立市场化薪酬激励体系，规范用好科技型企业激励政策，推行股权激励、分红激励等中长期激励方式，提升核心人才的获得感和忠诚度，激发员工落实战略规划的积极性和主动性；三是强化考核结果应用，将绩效考核结果作为战略复盘、规划优化、经营计划调整的重要依据，同时将考核结果与企业资源配置、部门评优、子公司评级挂钩，推动各部门、各子公司全力落实战略规划；四是将市值管理纳入央企负责人业绩考核，引导央企上市公司通过回购、分红等方式回报投资者，实现内在价值与市场价值统一。
（六）加强党建引领，保障战略规划正确方向
坚持党对国企央企的全面领导，将党建工作融入战略规划全生命周期管理，确保战略规划的正确政治方向；一是发挥党组织在战略规划编制中的领导作用，党组织牵头研究确定企业战略愿景、核心目标、业务布局，把关战略规划的政策性、科学性、可行性，确保战略规划符合国家战略、政策导向和企业实际；二是将党建工作纳入战略规划和绩效考核，推动党建工作与经营工作同部署、同落实、同考核，发挥党员先锋模范作用，引导党员在战略落地、项目攻坚、科技创新等重点工作中冲锋在前；三是加强党风廉政建设，建立健全廉政风险防控体系，防范战略规划、项目实施、资源配置等环节的廉政风险，确保战略规划顺利推进，为国企央企战略规划全生命周期管理提供坚强的政治保障和组织保障，契合国资委“加快提升党建引领能力”的要求。
2026年作为“十五五”规划开局之年，宏观经济形势的深刻变化、国资国企改革的持续深化，对国企央企战略规划提出了更高要求。国企央企作为国民经济的“顶梁柱”，肩负着服务国家战略、保障国计民生、推动产业升级的重大使命，同时面临着市场化竞争的严峻挑战。战略规划作为国企央企发展的“总纲领”，其全生命周期管理的科学性、系统性、可操作性，直接决定企业能否实现政策性与市场化、主业与多元、战略与执行的有机统一，能否在服务国家大局中实现自身高质量发展。
国企央企战略规划全生命周期管理是一个系统工程，需要贯穿“调研诊断—愿景目标制定—业务布局规划—能力建设—落地执行—复盘优化”六个核心环节，破解三大核心平衡难题，强化政策引领、深化市场化改革、聚焦主业深耕、健全闭环管理、强化考核激励、加强党建引领。河北国控资本、中国华能、东方电气等典型企业的实践表明，只有构建系统化、全生命周期的战略规划管理体系，锚定政策性使命，立足市场化发展，聚焦主业、适度多元，推动战略与经营、考核深度衔接，才能破解发展瓶颈，提升核心竞争力，实现国有资本保值增值，发挥国企在国民经济中的“顶梁柱”“压舱石”作用。
当前，国资国企改革已进入深化提升的关键阶段，国企央企需以“十五五”规划编制为契机，立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，不断完善战略规划全生命周期管理体系，优化战略布局，强化战略执行，提升战略管理水平，在服务国家重大战略、推动产业升级、保障国计民生中展现新担当、实现新作为，为全面建设社会主义现代化国家提供有力支撑。
