国企“三能机制”落地实操——从制度设计到刚性兑现的全流程
管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减——“三能机制”是国企三项制度改革的核心目标。自国企改革三年行动开展以来，任期制和契约化管理在子企业层面普遍推行，制度覆盖率已相当可观。国务院国资委2025年上半年数据显示，中央企业子企业经理层成员任期制和契约化管理制度覆盖率已达99.93%，地方国有企业覆盖率达98.67%。
但“框架搭完”与“效能释放”之间，仍横亘着不小的距离。合同签了、考核走了，人还是原来那批人，事还是原来那套做法，“铁交椅”“铁饭碗”“铁工资”并未真正打破。2025年9月，国务院国资委正式印发《中央企业管理人员末等调整和不胜任退出工作指引（试行）》，2026年4月，黑龙江省国资委率先出台《出资企业深化细化三项制度改革工作指引》，要求“细化操作流程、完善实施标准、强化刚性约束”。从“全覆盖、建框架”到“深穿透、强刚性、闭环化”，“三能机制”改革正在进入落地见效的攻坚阶段。
本文以“契约化管理+刚性兑现”为主线，从管理人员竞争上岗、任期制契约化考核、末等调整与不胜任退出、工资总额与效益联动四个维度，系统拆解“三能机制”从制度设计到刚性兑现的全流程。
一、制度底座——三项制度改革的核心框架
“三能机制”并非三个并列的独立任务，而是一个有内在逻辑的有机整体。管理人员能上能下是核心，员工能进能出是关键，收入能增能减是结果。三者之间的逻辑关系是：只有让管理人员真正“能上能下”，才能打破身份固化、激发团队活力；只有让员工真正“能进能出”，才能实现人员的市场化流动和队伍的优化配置；而前两者的实现，最终要通过薪酬的“能增能减”来兑现——考核结果既要影响收入的“增减”，更要影响职务的“上下”。
黑龙江省国资委的工作指引将这一逻辑进一步操作化：在人事管理上，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，树立凭实绩用干部、以贡献论英雄的鲜明导向，打破“铁交椅”；在劳动用工上，健全市场化招聘、合同化管理、法治化退出机制，打破“铁饭碗”；在收入分配上，构建以岗位价值为依据、以业绩贡献为导向的管理体系，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线苦脏险累岗位倾斜，打破“大锅饭”。
这一制度底座明确了“三能机制”的出发点和落脚点：契约是工具，考核是依据，兑现是保障。离开了任何一环，“三能”都会沦为形式。
二、管理人员竞争上岗——从“组织任命”到“赛场选马”
竞争上岗是解决管理人员“能上”问题的入口，也是打破“体内循环”选人困局的第一道关口。长期以来，国企经理层成员的选聘呈现明显的“内部循环”特征，外部市场化引进比例长期偏低。竞争上岗的核心价值在于将选人用人从“组织指定”转向“赛场选马”，从“论资排辈”转向“凭能力定岗位、以实绩论英雄”。
方案设计的五个核心要素：
一是明确竞聘范围与岗位职数。 竞争上岗应当覆盖所有新设或空缺的管理岗位，以及任期届满需重新聘任的岗位。三江集团的做法值得借鉴：集团党委制定《中层管理人员竞聘上岗工作方案》，明确竞争上岗的指导思想、基本原则、竞聘范围、资格条件、岗位职数、工作程序等，确保竞聘上岗工作组织有序、稳妥推进。丝丽雅集团进一步将竞争上岗与机构“瘦身”相结合——通过合并职能重叠部门、撤销与总部功能定位不匹配的部门，实现总部机构精简，为“按岗选人”奠定基础。
二是设定资格条件与评价标准。 资格条件应兼顾硬性门槛（学历、年限、专业资质）与软性要求（政治素质、战略思维、过往业绩）。丝丽雅集团采用“笔试+演讲+答辩+综合研判”的考评方式，建立“竞聘成绩+业绩导向”的双维度选拔机制，全面考察竞聘者的岗位匹配度和综合素质。三江集团则从政治标准、综合测试、实战锻炼三个维度进行识别，将政治素养、战略思维作为首要标准，注重日常实绩，突出以工作实绩成效检验干部。
三是规范竞聘流程与时间安排。 标准的竞聘流程应包括：发布公告与报名、资格审查、综合测试（笔试/面试/演讲）、组织考察、公示与聘任。三江集团制定了详细的竞聘流程图和时间表，从报名收集、资格审查、综合测试到公示聘用，严格按时间要求推进。中铁物资对所有岗位实行“三年一个任期”的全生命周期管理，所有岗位每隔三年均纳入公开竞聘范围，彻底革除干部职工长期形成的铁饭碗观念。
四是建立试用期与任期制衔接机制。 竞聘成功不等于“一劳永逸”。丝丽雅集团对竞聘成功的管理人员实行“一年试用期+三年任期制”，建立“立体化”职业发展通道。这一制度设计的深意在于：试用期检验“能不能干”，任期制检验“干得好不好”——两者衔接，确保“上”得有依据、“下”得有标准。
五是妥善安置落聘人员。 竞争上岗不能“一竞了之”，必须妥善处理落聘人员的出路问题。丝丽雅集团综合运用轮岗交流、转岗、退岗等方式实现对落聘人员的科学管理和合理配置。中铁物资2021年、2024年两个任期改革中，职工竞聘失败退出原岗位比例超过10%——这既是改革的力度，也要求企业建立配套的转岗培训和职业发展支持体系。
竞争上岗的最终目标，是通过“全体起立、重新找座”的方式，让管理人员从“组织安排什么就做什么”的行为定式中走出来，形成“不用扬鞭自奋蹄”的主动担当意识。
二、任期制与契约化管理——从“身份管理”到“岗位契约”
如果说竞争上岗解决的是“谁来干”的问题，任期制与契约化管理解决的就是“干得怎么样、干不好怎么办”的问题。这是“三能机制”的核心抓手，也是“契约化管理+刚性兑现”主线的最集中体现。
“两书一协议”是基本载体。 任期制和契约化管理的核心是落实“两书一协议”机制——即《岗位聘任协议》《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》（部分地区整合为“两书”），明确任期目标、考核指标及退出条款。中铁物资与所属单位经理层成员签订《岗位聘任协议》和《经营业绩责任书》，实现应签尽签，做到“人人带指标、个个有考核”，以“军令状”标准约定经理层成员退出条款。淮海实业集团将3名集团经理层成员、39名所属企业经理层成员、20名机关管理人员全部纳入新管理体系，实现了中层管理人员“任期制、契约化”全覆盖。
考核指标设定的三个关键原则：
原则一：差异化——“一人一表”，杜绝同质化。 考核指标同质化是契约化管理“签而不考”的核心症结。相当比例的企业对不同岗位经理层使用完全一致的KPI框架，导致考核失去针对性和约束力。破局的关键在于推行“一人一表”的差异化考核。国家能源集团将指标分为公共指标、个性指标、激励指标和约束指标四种类型：公共指标聚焦主责主业；个性指标突出职责分工差异，确保责任落实到人；激励指标向高水平研发、关键核心技术攻关、战新产业培育倾斜；约束指标强化党风廉政建设、生态环保等考核。淮海实业集团对所属企业实施“一企一策”，副职考核设置“共性+个性”指标，既引导齐心协力创效益，也根据分管领域量身定制任务。
原则二：挑战性——目标值要有“摸高”空间。 考核指标的目标值设置应科学合理、具有一定挑战性，结合企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等差异化确定。国家能源集团的做法是：针对公共及个性指标，达到目标值只得基础分，达到摸高值再按超额完成比例予以加分，激励经理层成员全力以赴挑战更高目标。江西水投集团的调研发现，部分企业存在指标设置过高或过低、针对性个性化不足等问题，导致经理层成员动力不足、消极应对——指标缺乏挑战性，契约就失去了刚性。
原则三：可量化——“软指标”变“硬约束”。 考核指标必须可量化、可验证。淮海实业集团对机关部门采用“一部一表”，将年度重点工作转化为可量化、可考核的具体任务。年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、各有侧重、有效衔接——年度考核侧重短期经营成果，任期考核侧重战略目标实现。
考核结果刚性兑现是命门。 契约化管理的核心是“刚性兑现”——考核结果既要影响薪酬的“增减”，更要影响职务的“上下”。国家能源集团将“同一企业内副职间得分差距不低于5%”的管理要求内嵌为系统校验逻辑，差距未拉开无法提报，让“一团和气”的评分导向无处遁形。淮海实业集团2024年中层管理人员年度薪酬差距显著拉开，同企业同职级普遍存在2万元差额，个别单位差距甚至超过10%。泰州市交通集团在首个任期实践中强化考核结果刚性运用，对4名业务突出的子公司经理层成员给予提拔重用，对2名未达标成员予以调岗降薪——这才是“刚性兑现”该有的样子。
三、末等调整与不胜任退出——从“能上不能下”到“庸者下、劣者汰”
“三能机制”最难啃的骨头，是“下”和“出”。2024年9月，国务院国资委明确提出：到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。同时强调，要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出” 。2025年9月，国务院国资委正式印发《中央企业管理人员末等调整和不胜任退出工作指引（试行）》，为操作提供了政策框架。
“末等”与“不胜任”的界定。 “末等”通常指年度考核排名后一定比例的管理人员。中铁物资对后台职能部门人员执行360评价和强制分布方式，末等人数比例不低于5%——一年末等岗位工资降档，两年末等直接降级。“不胜任”则是指管理人员不符合岗位任职要求，不能胜任岗位工作，通过岗位调整、转岗培训等措施后仍不能胜任工作，按规定程序退出岗位。银川市出台的“22条”进一步明确，针对不适宜担任现职的管理人员，根据考核评价结果采取平职调整、转任、降级、降职、免职等梯度化方式。
操作流程的“三步走”：
第一步：以考核为依据，确定“谁该退”。 末等调整和不胜任退出必须以考核结果为依据，做到分项考核、分档评价、分类施策。中铁物资对前台经营人员执行双“80”“70”立即退出制度——年度绩效考核结果低于70分或主要指标完成率低于目标值70%、连续2年年度或任期考核结果不足80分的立即退出岗位。2022年至2024年，中铁物资集团总部员工末等降档28人、降级4人，子公司领导人员共18人退出岗位。
第二步：遵循梯度化路径，规范“怎么退”。 不胜任退出须遵循“先调岗、再培训、后解除”的梯度化路径。对考核不达标者，先给予培训考察期，配备导师、制定提升计划，仍无改善方可启动调岗或解除程序。部分企业将“两次考核不合格”作为退出的刚性条件——首次考核不合格的安排培训或调岗，4个月后进行第二次考核；仍不合格的协商解除劳动合同并支付经济补偿。宁夏出台的办法明确了六种梯度化退出方式：平职调整、转任、责令辞职、免职、降职、解除（终止）劳动合同，并严格执行“岗变薪变”原则。
第三步：妥善安排“退后续”，确保平稳有序。 退出不是目的，优化配置才是。银川市的工作指引要求支持纪委、工会组织监督决策过程，鼓励员工监督，切实保护管理人员的合法权益。丝丽雅集团通过竞聘与赋能的双轮驱动，将落聘人员分级分类纳入人才培训工程，帮助其职业转型。中央企业管理人员末等调整和不胜任退出的比例已由2.5%提升至5.7%，地方国有企业由1.9%提升至4.5%——数据上升的背后，是“能下能出”正在从纸面走向现实。
四、工资总额与效益联动——从“大锅饭”到“多劳多得、绩优薪优”
收入能增能减是“三能机制”的结果——前两个“能”是否真正兑现，最终要体现在薪酬上。工资总额与效益联动的决定机制，是实现收入能增能减的制度保障。
联动的基本逻辑：工资总额与经济效益“同向联动”。 工资总额需与经济效益、劳动生产率等指标挂钩。青阳县国资委明确将工资总额与利润总额、劳动生产率、年度经营业绩考核目标任务三个指标相挂钩，确保工资总额与经济效益同向联动、能增能减。铜仁城交集团以“效益联动、效率优先”为核心，构建与经营成果、劳动效率紧密挂钩的清算机制，打破工资总额“只增不减”的固化模式。
内部差异化分配是联动的关键落点。 工资总额与效益联动不能只停留在集团层面，必须穿透到每一个岗位、每一个人。甘肃国投集团将绩效工资占比提升至65%以上，实现考核结果与绩效薪酬紧密挂钩、刚性兑现。淮海实业集团的关键变化在于：副职的绩效年薪不再简单地按正职的固定比例发放，而是与个人考核得分及团队平均得分双挂钩，实行差异化分配。这一改革意味着，在同一家企业、同为副职，因贡献不同，收入将产生实实在在的差距——彻底打破了以往“一团和气”的薪酬格局。
“增人不增资、减人不减资”的总额管控。 在工资总额与效益联动的同时，国企还需坚持“增人不增工资总额、减人不减工资总额”的原则。中铁物资顺应“轻量化”“扁平化”管理趋势，压控机构编制总量：总部一级部门由21个缩减为16个，编制由174人缩减为123人；16家所属单位职能部门员工编制定员由690人缩减为523人，缩减比例达24.2%。机构瘦身与薪酬改革的协同推进，使“收入能增能减”有了更坚实的制度基础——人少了，效率高了，留下来的人薪酬自然能增。
五、从“制度文本”到“刚性兑现”——关键是要“动真碰硬”
制度设计得再好，如果执行中打了折扣，“三能机制”就会沦为“签而不考、考而不兑”的形式主义。从各地实践来看，真正让“三能机制”落地的企业，都遵循了三条共同经验。
经验一：契约要“硬”，考核要“真”。 中铁物资的经验是“动真碰硬”——以“军令状”标准约定退出条款，将经营业绩考核结果不合格调整纳入“下”的重要渠道。淮海实业集团的改革之所以能见效，关键在于考核结果“动真格、硬兑现”——同企业同职级薪酬差距普遍超过2万元。国家能源集团通过系统校验强制拉开副职间得分差距，让“不作为、慢作为、乱作为”无处遁形。
经验二：覆盖要“全”，穿透要“深”。 任期制和契约化管理不能只停留在集团经理层，必须向下延伸。国家能源集团已将任期制和契约化管理由经理层纵向延伸至全部中层管理人员。国源公司80名中高层管理人员100%签订聘任协议和年度经营业绩责任书。南网超高压公司以任期制和契约化管理为抓手，延伸至全体中层管理人员，建立了一套基于岗位、职责、贡献的刚性考核退出机制。只有覆盖到每一个管理岗位，压力才能穿透、机制才能生效。
经验三：结果要“用”，循环要“闭”。 考核结果不能只停留在“算分”层面，必须闭环运用到岗位调整和薪酬分配中。泰州市交通集团依据契约考核结果，对4名业务突出的子公司经理层成员给予提拔重用，对2名未达标成员予以调岗降薪。中铁物资对后台人员执行强制分布，一年末等岗位工资降档，两年末等直接降级。甘肃国投集团在2024年干部调整中，共选拔干部45人，有效优化了干部队伍年龄结构。考核结果与岗位、薪酬的闭环联动，让“能上能下、能增能减”不再是口号，而是每个管理者都能切身感受到的制度约束。
结 语
“三能机制”改革已从前期的“全覆盖、建框架”迈入“深穿透、强刚性、闭环化”的深化阶段。国务院国资委在2026年度工作部署中，明确将深化三项制度改革作为重点任务，要求持续提升经理层成员任期制契约化管理水平，健全市场化用工模式。
从竞争上岗的“赛场选马”，到任期制契约化的“刚性考核”，到末等调整与不胜任退出的“能下能出”，再到工资总额与效益联动的“能增能减”——这是一条环环相扣的制度链条。任何一个环节的缺失或软化，都会导致整条链条的失效。
正如中铁物资的改革实践所证明的：只有“动真碰硬”，才能真正打破“铁交椅”“铁饭碗”“铁工资”。而“动真碰硬”的前提，是制度设计足够精细、操作流程足够规范、考核兑现足够刚性。当每一个管理者都清楚地知道“干得好就上、干不好就下”“干得多就增、干得少就减”，企业的活力自然会从机制中生长出来。
来源：嘉伦国咨
