以习近平同志为核心的党中央高度重视国有企业改革发展，2015年中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，提出要紧紧围绕服务国家战略，落实国家产业政策和重点产业布局调整总体要求，优化国有资本重点投资方向和领域，增强国有经济整体功能和效率。为新时代国有资本布局结构调整优化、推进中央企业重组整合提供了政策遵循。

一、中央企业重组整合的着力点

近年来，中央企业深入贯彻落实党中央关于国有经济布局优化和结构调整的决策部署，以“做强做优做大中央企业、实现高质量发展”为主线，完成了一批战略性重组、专业化整合，在企业规模、经营效率、发展质量持续提升的同时，催生出一批代表新质生产力发展方向的战略型新兴产业代表企业。截至2024年底，中央企业资产总额已突破90万亿，较2012年增长290%，利润总额达到2.6万亿，较2012年实现翻番。战略型新兴产业营业收入占中央企业总营收比重持续提升，在信息技术、新能源等重要领域的产业核心竞争力也在不断提升。

总体而言，中央企业重组整合工作的整体推进质量、整合效果取决于以下五个方面，这也是企业领导人员推进重组整合工作的主要着力点。

（一）坚持政治引领，聚焦服务国家战略部署

习近平总书记强调，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须做强做优做大。党的二十届三中全会首次提出“建立国有企业履行战略使命评价制度”，再次强调了中央企业除具有一般企业的经济属性和社会属性外，还有着重要的政治属性。纵观近年来中央企业的整合重组，诸如南车、北车组建中国中车集团，有效解决了海外市场同质化竞争、重复开发造成的资源浪费问题；中船集团与中船重工重组，对于扩大造船业资源优势，稳定国际造船市场格局发挥了重要作用；宝钢、武钢重组成立中国宝武集团，顺应了国家供给侧结构性改革的政策导向，为化解钢铁行业落后产能提供了坚实保障。这一系列重组整合，推动了国有资本向优势企业集中、向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中，是中央企业履行国家战略使命的集中体现。

（二）坚持战略导向，聚焦国有资本布局和产业发展

重组整合涉及业务、资产、机构、文化、人员、管理等多个方面，是一个复杂的系统工程。抓好顶层设计，提升工作的整体性和协同性，是做好重组整合工作的基础。党的二十届三中全会明确提出要推进国有经济布局优化和结构调整，增强核心功能，提升核心竞争力，这在战略层面为中央企业推进重组整合提供了基本着力点。中国建材整合重组后，提出做“行业整合领导者、产业升级创新者、国际产能合作开拓者”的战略定位，持续整合产业链上下游优势资源，成为全球最大建材企业。国家管网集团一经设立，就肩负着“促进管网互联互通，提高油气资源配置效率，保障油气能源安全稳定供应”的战略使命，不仅有利于提高油气资源配置效率、减少重复投资和管网资源浪费，对于提升油气运输能力，强化油气产业整体协同也有着举足轻重的作用。

（三）坚持风险防控，聚焦规范投资并购

受外部市场环境变化、企业风险意识不足、财务决策失误等影响，企业并购重组可能引发一系列不可预知的风险。特别是在财务决策领域，因重组企业间信息不对称、估值偏差、支付手段和资金筹集方式差异等可能引发财务风险，以及在财务整合、财务协同过程中出现的整合不到位、协同效率低、财务管理混乱等风险。企业应在依法依规的前提下，进行准确详实的资产评估、建立完善的风险管理体系，在并购重组的前中后各个阶段，对潜在风险进行有效识别和控制，实现资源的优化配置。鞍钢采用母子划归模式与本钢重组，有效解决了本钢的资金链困境，在优化国内钢铁资源、提升行业集中度、振兴东北工业基地等方面发挥了重要作用。保利集团旗下保利地产收购中航工业旗下中航地产全部项目，后者财务状况、盈利能力、资产质量等多方面情况不佳，保利地产通过充分的目标价值评估和融资支付风险控制，有效规避了并购可能存在的财务风险。

（四）坚持未来导向，聚焦科技创新与关键技术攻关

新一轮国企改革深化提升行动强调，中央企业要聚焦高质量发展主题，着力提高创新能力和价值创造能力，更好发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用。增强中央企业的科技创新能力，从供给和需求牵引双向发力，促进产学研高效贯通和科技成果深入转化，已经成为推进中央企业深化改革、进一步进行产业结构优化调整的出发点和着力点。近年来，随着一批中央企业的重组整合，产学研深度融合的创新优势得以显现，一系列具有国际领先水平的科技创新成果相继问世，中央企业切实发挥了原创技术“策源地”、现代产业链“链长”作用。南车、北车重组成立中国中车，研发时速400公里的CR450动车组样车，突破高速列车气动设计、牵引制动等核心技术。南船、北船重组成立中国船舶集团交付国产首艘大型邮轮和第五代大型LNG船，打破了欧洲的技术垄断。

（五）坚持文化协同，聚焦价值认同和组织融合

重组整合所涉及的人力、财务、研发、生产、采购、销售服务等环节，都涉及文化培育和塑造。纵观中央企业重组整合后的组织机构调整，无论是“新设总部”模式、“吸收合并”模式还是“母子公司人员交流”模式，在促进企业文化协同，提高企业员工组织归属感、凝聚力方面，发挥了重要作用。近年来，中粮集团先后完成了与中国土畜、中谷集团、华粮集团、华孚集团、中纺集团和多家海外农粮企业的并购重组，通过在集团层面文化重塑、在专业化公司层面文化兼容并蓄的方式，营造了“阳光、透明、开放、包容”的工作氛围，引导重组企业融入中粮集团的价值观，为中粮集团持续在国内的农产品、食品领域保持多元化产品和服务供应商领先地位并积极拓展海外市场奠定了坚实的文化和组织基础。

二、领导力在中央企业重组整合中发挥的作用

重组整合能否按既定方案如期落实，能否达到预期效果，发挥协同效应，释放重组红利，企业领导人员的能力水平至关重要。一般而言，领导者的领导能力，即领导力，是指领导者通过愿景、激励、决策和影响力，引导企业成员实现共同目标的能力。在推进中央企业重组整合的过程中，领导力集中体现在领导人员在充分掌握并严格落实党中央精神和相关政策的基础上，通过激发企业潜能、凝聚企业共识、协调各方资源，在复杂环境中做出战略性判断，依法依规推进重组企业实现高质量发展的能力。

习近平总书记强调，重大历史关头、重大考验面前，领导力是最关键的条件。面对重组整合这样的“大考”，领导力集中体现在以下几个方面。

（一）充分发挥政治领悟力，坚决做到对党忠诚

习近平总书记指出，在领导干部的所有能力中，政治能力是第一位的。推进中央企业重组整合，是贯彻落实党中央、国务院深化国资国企改革决策部署的重大举措，对于加快国有经济布局优化结构调整、提升资源配置效率、维护产业链供应链安全、加快建设世界一流企业具有重要意义。这需要企业领导人员保持高度的政治领悟力，从国家战略全局的高度出发想问题、作决策，时时刻刻同党中央保持高度一致，高效推进企业重组整合。具体而言，一是要把准政治方向，坚决落实习近平总书记“坚定不移把国有企业做强做优做大”的重要指示，认真分析重组企业在本行业所处的地位、面临的困难和亟待解决的问题，从持续增强企业核心竞争力和核心功能的角度出发推进重组整合。二是要坚定发展信念。企业领导人员要将贯彻新发展理念作为推进重组整合和改革发展的航向标，充分考虑重组企业的各方利益，引领产业转型升级和持续健康发展。三是要坚持党建引领。习近平总书记指出，坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。重组整合过程要面临跨行业、跨区域、跨组织的整合，通过子企业之间基层党组织共建和支部攻坚等活动，实现党建与企业经营业务的深度融合，不断激发强党建促发展的内生动力。

（二）充分发挥战略引领力，坚决做到科学决策

习近平总书记强调，“要做到科学决策，首先要有战略眼光，看得远、想得深”，要求“全党要提高战略思维能力，不断增强工作的原则性、系统性、预见性、创造性”。在推进中央企业重组整合的过程中，要求领导人员要主动适应新形势，提升战略思维，抓住重组给企业带来的机遇，积极应对各种挑战，做出科学决策。具体而言，一是加强政策理论学习。把推进企业重组整合放在党和国家构建新发展格局、培育发展新质生产力、全面推进中国式现代化的大背景下思考，坚持用马克思主义基本理论分析和解决企业现实问题，用矛盾分析的方法抓住影响重组效果的关键点，走群众路线妥善解决组织调整和员工安置问题。二是提升全局观、系统观。坚持以国家利益和人民利益作为根本的价值取向，站在国家经济社会发展全局和国资国企布局结构优化、深化改革创新的角度看问题、作决策，强化系统观念，全面权衡、科学决断。三是把握机会，果断决策。运用战略思维进行合理谋划和决策，要求领导者具备过硬的专业能力以及勇于担责的胆识和坚强意志。国家电投重组整合过程中，领导班子率先提出新能源发展战略，当时火电势头正旺、核电方兴未艾，领导班子的战略前瞻预判能力和高效执行力帮助企业打破固有发展模式，新能源装机规模跃升至全球首位。

（三）充分发挥风险控制力，持续提升治理水平

在企业重组整合过程中，由于信息失真、估值偏差、支付手段和资金筹集方式差异等因素，可能给企业带来一系列财务风险。在公司治理层面，因股权纠纷、治理体系不健全、决策流程不当、信息披露不规范等问题，进一步加大了重组整合的难度和不确定性。2016年10月，习近平总书记在全国国企党建工作会议上提出了“两个一以贯之”，强调“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之”，为新时代探索建立中国特色现代企业制度提供了根本遵循，也为企业领导人员提升治理能力、加强经营决策中的风险防控提出了明确要求。具体而言，一是完善中国特色现代企业制度，持续完善决策、执行、监督“三责共立”的治理体系和制度保障，确保改革重组、战略制定等重大经营管理事项决策不走样、不跑偏，更好服务于企业的提质增效和长远发展。二是强化风险体系管控。在重组整合阶段，重点对企业的经营风险、财务风险、安全风险等进行摸底调查，避免重大疏漏给企业造成损失。日常经营过程中，一方面要加强风险分级管控，提升企业对风险的识别、预警、管控能力；另一方面要加强风险排查治理，建立定期排查、随机排查机制，确保风险管控闭环管理。三是要加强信息化建设，在企业内部构建风险信息数据库和内控风险信息化平台，利用数据分析和模型预测等技术手段，实现企业风险及时监测和预警。

（四）充分发挥科技创新力，打造国家战略科技力量

习近平总书记强调，中央企业等国有企业要勇挑重担、敢打头阵，勇当原创技术的“策源地”、现代产业链的“链长”。重组整合的中央企业，往往承担重要国家战略使命任务，必须在推进高水平科技自立自强、建设现代化产业体系、发展新质生产力上走在前、做表率，特别是在基础、前沿科技领域中要担当主力军。这就要求企业领导人员必须强化科技创新意识，增强科技创新本领和方法，激发企业科技创新的活力动力，加快科技研发和成果转化。具体而言，一是要准确把握企业的科技创新方向。明确企业需要攻破的“卡脖子”任务，抓住产学研深度融合这一关键路径，推进关键核心技术攻关，切实发挥企业重组整合后在科技创新领域的主力军作用。二是加快科技人才队伍建设，围绕急需紧缺的科技人才制定有针对性的引进和培养方案，鼓励青年人才在核心关键技术攻关中担当骨干，担当科研项目带头人。三是培育科技创新制度环境，健全完善科技人才激励政策，给予科技人才合理的试错空间，持续为科技人才授权赋能，激发创新动能。

（五）充分发挥文化凝聚力，持续推进组织协同

文化融合是决定企业重组整合成败的关键因素，领导力则是文化融合的核心驱动力。不同企业之间由于价值理念、行为模式、制度体系之间存在的差异，可能造成文化整合的阻力重重，从而拖累企业实现组织协同。重组整合牵涉的机构庞杂、人员众多，特别如股权多元化企业还涉及到“行政导向”与“效率优先”之间的理念碰撞，这就需要企业领导者发挥文化塑造能力，构建多方认同的价值理念，提升文化凝聚力，实现组织协同。具体而言，一是要强化共同的价值观。基于重组整合的初衷，结合企业实际，在分析梳理各方文化差异的基础上，提炼和传播共同价值观，通过企业使命、愿景和核心价值观的阐述，增强全体员工的认同感。二是要合理进行资源分配和薪酬激励。企业重组整合初期，有效的资源分配能够缓解领导者面临的企业长期与短期发展的矛盾，也是让员工迅速了解企业发展战略和组织意图的重要途径。薪酬激励策略是对组织文化的践行与传承，体现了企业发展的重点和方向，领导者通过科学有效的薪酬激励和奖惩制度，能够向员工传递组织价值观和文化理念。三是营造公平公正的员工成长环境。组织机构调整和人事决策，是文化落地的核心举措。领导者能够知人善用，大力培养助力企业发展的急需紧缺人才，按照新时期国有企业好干部标准，选拔培养一批拥护企业核心价值观、德才兼备、业绩突出的干部，对于推进文化融合，提升干部员工的认同感、归属感具有重要意义。

综上，在推进中央企业重组整合的过程中，企业领导人员的领导力，在坚定政治站位、推进科学决策、有效治理、科技创新、组织协同等方面发挥的作用尤为突出，具体体现在政治领悟力、战略引领力、风险控制力、科技创新力、文化凝聚力等五个方面，本文将其总结提炼为中央企业重组整合过程中的“五维”领导力（如图1所示）。以下，以某能源类中央企业A为例，分析“五维”领导力在推进该公司重组整合过程中的成功实践。

三、“五维”领导力在A集团公司重组整合中的有效实践

A集团公司（以下简称“A公司”）是中央直管类国有重要骨干企业，于2017年底由两家能源类中央企业合并重组而成，主要经营业务有煤炭、电力、运输、化工等。A公司是党的十九大以后中央第一个批准设立的公司，也是新中国成立以来规模最大的一次中央企业重组整合，公司一经成立，就成为全球最大的煤炭生产、火力发电、风力发电和煤制油煤化工公司。

A公司的重组整合，是加快能源产业布局优化、推进能源革命的重要举措。煤电矛盾是影响我国能源供应和经济生活的突出问题，最终影响终端用户。推动煤电联营是保证煤炭、电力行业协同发展的重要手段。A公司重组整合后，集团内部火电板块自用煤炭将占到总产量的60%以上，能够有效落实煤电行业宏观调控政策，有利于政府对煤电产业链有效监管。A公司业务涵盖煤电、运输、风电、水电、现代煤化工、节能环保等多个领域，在煤炭清洁高效利用、氢能、分布式能源等前沿技术方面具备研发和产业化能力，在探索能源企业绿色低碳转型发展、实现从以传统煤电为基础的能源公司向着清洁能源供应商转型方面，具备坚实基础和现实条件，也承载着推动能源行业科技创新、孵化战略新兴产业的行业期望和战略使命。

A公司的重组整合，体现了党中央、国务院对能源工业的高度重视，也是对参与重组整合的两家中央企业的肯定和信任，在全社会引起广泛关注。A公司领导班子尽快明确公司战略定位、业务布局和发展规划，以组织整合为基础，在资产、业务、人员、管理、文化等方面实现整合融合，切实发挥协同效应，充分体现了“五维”领导力的作用和价值。

（一）保持政治领悟力，把对党忠诚作为推进重组整合的基本前提

A公司的重组整合是践行“四个革命、一个合作”能源安全新战略的重大举措，领导班子切实提高政治站位，把推进公司重组整合当作一项“国家意志、国家战略”来精心谋划、持续耕耘。一是把准政治方向，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，严格贯彻党中央关于深化国有企业改革的决策部署，把高质量、高标准推进A公司重组整合作为首要政治任务和不可逾越的底线，在推进煤电联营、绿色低碳转型、培育孵化战略新兴产业等方面作表率。二是坚持政治引领。重组成立以来，习近平总书记曾三次到A公司所属企业视察指导工作，为A公司改革发展提供了强大的思想指引、精神鼓舞和前进动力。领导班子始终坚持将习近平总书记的重要讲话和重要指示批示精神作为推进公司重组整合、改革发展的思想灯塔，在真抓实干上彰显忠诚担当。特别是积极践行总书记在考察集团有关单位时发出的“社会主义是干出来的”伟大号召，赓续“实干兴邦、能源报国”的红色血脉。三是加强党的建设。A公司领导班子始终把党的建设摆在首位，着力构建“大党建”工作格局，围绕提升党委领导力、支部战斗力、干部执行力，以高质量党建引领企业高质量发展。通过扎实落实“第一议题”制度，实现“第一议题”贯彻落实、跟踪督办、定期报告、督导检查的全闭环工作机制；通过加强党的基层组织建设，持续打造“四强”“四好”党支部，树立党的一切工作到支部的鲜明导向；通过树立正确用人导向，统筹推进干部人才队伍建设，有效落实人才强企战略。

（二）保持战略引领力，把科学决策作为推进重组整合的先决条件

作为我国能源行业的领军企业，A公司不仅承担着保障国家能源安全的重任，还肩负着推动能源转型和可持续发展的历史使命。面对国际能源供需格局深刻调整，A公司领导班子坚持从服务国家重大战略出发，切实发挥战略前瞻能力，持续稳住煤炭煤电“基本盘”，做强新能源“增长极”，扩能运输“产业链”，推动煤化工“三化”发展，不断夯实一体化优势，走出了一条以综合型、一体化、清洁化为特征和优势的战略发展路径。一是严格贯彻能源安全新战略。A公司始终树牢“国家思维”，胸怀“国之大者”，始终坚持以煤炭煤制油气保障国家能源安全，以新一代煤保障电力系统稳定，持续发挥“煤电路港航、煤电油气化、产运销储用”的一体化战略优势，坚决做好国家能源安全“稳定器”“压舱石”。二是坚持科学决策，走绿色低碳转型之路。中国式现代化对深入推进能源革命、确保能源安全、加快绿色转型提出了迫切要求，A公司领导班子深入贯彻落实“双碳”目标，在煤电产业深度联营的基础上，做出了传统能源绿色转型的战略选择。截至2024年底，A公司新能源装机占比超过 40%，其中，水电装机突破 2000 万千瓦，常规水电在建规模 824 万千瓦、位居全国第一，全国规模最大的国华投资光氢储一体化海上光伏示范项目并网发电。三是坚持一体化商业模式。作为产业链上下游重组整合的典型代表，A公司拥有煤炭、火电、水电、新能源（风、光等）、交通运输（路、港、航）、煤制油化工等多个产业板块，集团历任领导班子高度重视整合上下游一体化优势，一方面，将煤电产业长期存在的竞争关系转化为产业链和谐发展的上下游关系，以企业内部协调来解决行业供需矛盾；另一方面，通过在产运销方面形成的煤电协同、煤化协同、产运协同、运销协同等多点协同模式持续提升规模化和专业化优势，全产业链一体化运营能力也为国家能源保供构筑了安全屏障。

（三）保持风险控制力，把公司治理作为推进重组整合的重要保障

为了精准预防、有效管控和化解企业重组所面临的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、投资决策和法律合规等风险，A公司领导班子强调通过制度建设、完善公司治理，提升企业的风险防控水平。一是全面推进公司治理体系和治理能力现代化。将加强党的领导、党的建设融入公司治理各环节，构建并完善党组（党委）会、股东会、董事会、董事长专题会、总经理办公会等5类会议构成的决策运行体系，筑牢企业风险管控的决策防线。二是构筑“战略+运营”型管控模式。A公司成立之初，为保障人员稳定，建立了“职能部门+产业运营中心+服务支持中心”的组织模式，最大程度降低了运营风险。此后，为适应集团发展需要，围绕国有资本投资公司定位，A公司持续合并和优化职能相近、相关联和同类型职能单元，打造了“战略+运营”的管控体系，突出战略导向、授权赋能、过程管控和一体化运营，有效规避了企业经营发展中的运营风险。三是强化企业内控合规与信息化建设。近年来，A公司积极构建内部审计、内部控制、全面风险管理、合规管理、违规经营投资责任追究的“五位一体”协同运作机制，构建规章制度前置风险审核机制以及经济责任审计联席会议机制，推动“五位一体”系统运行机制落实落地。A公司以“数字化监督协同、一体化风险防控”为目标，搭建起集风险与控制识别、风险评估、内控评价、监督预警于一体的信息化系统，实现业务流程与关键指标在线监控，对重大风险进行实时预警与跟进。

（四）保持科技创新力，把打造国家战略科技力量作为推进重组整合的重要使命

A公司自重组成立之初，就把加强科技创新作为最紧迫任务，在矿电路港航、煤化工、新能源等领域持续加大研发投入，开展核心技术攻关，推进科技创新与产业创新深度融合，加快打造国家战略科技力量。一是完善科技创新顶层设计。领导班子发挥集体智慧，明确建设世界一流清洁低碳能源科技领军企业的战略目标，聚焦“卡脖子”技术难题，在煤、电、运、化和战略型新兴产业方面，部署科研任务，加快形成领先技术成果和标志性示范项目。二是加强科技创新平台建设，牵头搭建国家煤基能源领域科技攻关平台，承担煤制油气等国家重大战略项目，稳步推进氢能、新型储能等原创技术策源地建设。三是持续加大科技创新投入和科技人才队伍建设，建立研发投入长效保障机制，提高基础研究和应用基础研究投入比重，推进前沿技术攻关；建立畅通完备的科技人才职级体系，依托国家级重大科技攻关项目培养人才，一大批优秀的科技人才入选中央企业“百—万—百万”科技人才库。近年来，A公司自主完成3万吨级重载铁路、高比例混氨燃烧技术、融合光谱煤质快检技术、CCUS 全场景应用技术、全球首个千亿级发电行业大模型“擎源”等重大原创性科技成果，荣获3项国家科技进步奖一等奖。

（五）保持文化凝聚力，把组织协同与融合发展作为推进重组整合的有效路径

重组整合的成败，关键在人，关键在能否形成全体干部职工的价值认同、打造符合共同价值观的企业文化。A公司领导班子始终把干部职工的切身利益摆在突出位置，构筑共同价值观，凝聚文化认同，为重组整合打下了坚实的文化和组织基础。一是持续加强党建与企业文化塑造。集团党组始终坚持政治领航，推进文化聚力，全面提升企业软实力。总结提炼以“社会主义是干出来的”实干精神为核心的企业精神谱系，构建了“旗帜领航，干在实处，走在前列”的党建品牌，激发了全体干部职工的强烈共鸣和干事创业精气神。二是构建企业文化品牌。形成了以“为社会赋能、为经济助力”为宗旨，以“绿色发展、追求卓越”为核心价值观，以“实干、奉献、创新、争先”为企业精神的企业文化核心价值理念体系，面向全社会发布A公司RISE品牌战略，将改革创新（Revolutionary）、一体化（Intgrative）、可持续（Sustainable）、平等共享（Equal）的理念传递给社会群体。三是注重企业与员工的共同成长。A公司成立之初，集团党组要求在组织机构和人员安置工作中要坚持走群众路线，弘扬“一家人、一条心、一盘棋、一股劲”的理念，统筹平衡现有人员职数与新机构岗位设置，推进交叉任职。经过组织调整，集团总部人员减少50%，广大党员干部展现出坚强的党性和良好的精神风貌。集团成立至今，始终坚持把“人才强企”战略作为高质量发展的保障性、支撑性、引领性的重大工程接续推进，完善分层分类的人才培养体系，畅通管理、技术、技能三条职业通道，为各类人才提供成长空间，筑牢企业发展的人才基础。

综上，A公司重组整合以来，始终坚持坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，严格贯彻党中央关于深化国有企业改革的决策部署，科学研判、牢牢把握重组整合工作的各项着力点，充分发挥并持续保持政治领悟力、战略引领力、风险控制力、科技创新力、文化凝聚力，以“五维”领导力推动企业传统产业加速转型升级，充分激发重组整合企业的核心优势，在能源保供、科技创新和绿色低碳发展方面贡献央企力量，同时也为中央企业重组整合工作提供了领导力实践参考。

来源 ：《中国领导科学》 （作者为中共国家能源集团党校组织人事部（领导力建设和人才评价部）副主任）