国有企业重组整合的方案设计与实施路径
当前，国有企业改革已进入“十五五”规划开局之年的关键阶段。2026年5月底，《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》正式下发至各地国资委和中央企业，聚焦主责主业优化布局、推进专业化整合与战略性重组被列为未来三年国资国企改革的重点任务。国务院国资委明确要求“扎实做好新央企组建和战略性重组”“深入推进专业化整合”“支持中央企业开展高质量并购”。
在重组整合加速推进的背景下，一个根本性的问题值得每一位国央企管理者深思：重组整合不是简单的“合并同类项”，而是以战略为导向的价值创造工程。本文拟从战略动因、模式选择、操作要点、风险防控四个维度，系统阐述国有企业重组整合的方案设计与实施路径。
一、战略动因：为何重组整合成为改革“重头戏”
（一）政策驱动：从“三个集中”到功能使命导向
国务院国资委明确提出，重组整合的核心遵循是国有资本“三个集中”——向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。国务院国资委研究中心经济师刘金逗指出，未来的重组整合将更加注重功能使命导向，即“更加突出服务战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能”。国务院国资委副主任庞骁刚在2026年1月国新办发布会上介绍，2025年中央企业实现利润总额2.5万亿元，完成固定资产投资5.1万亿元，上缴税费2.5万亿元，截至2025年底资产总额突破95万亿元。在如此庞大的资产规模基础上推进重组整合，其战略意义不言自明。
（二）现实动因：破解“行业内卷”与布局分散
当前国有经济布局虽已持续优化，但在部分领域仍存在重复建设、同质化竞争等问题，影响了整体效能。《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》明确指出，当前国有资本存在布局分散、创新动能不足、经营机制僵化、市场估值偏低、风险防控薄弱等突出问题。2025年中央企业战略性新兴产业营收规模超过12万亿元，但横向比较来看，国有经济布局仍然存在战线长、分布广但高端不足、低质过剩等问题，一些传统产业逐步进入“增长极限”，一些新兴产业尚未完全形成竞争优势。
（三）价值逻辑：从规模扩张转向价值创造
值得关注的是，本轮重组整合的价值逻辑正在发生深刻转变。中智咨询认为，过去较长一段时期，部分国资并购存在以规模扩张为导向的特征，而新一轮改革明确提出国资国企重组整合要向“质量效益、价值创造”转型。中国企业改革与发展研究会研究员周丽莎强调，“未来，中央企业重组将超越单纯的资产与规模叠加，更侧重于核心竞争能力的锻造与聚合”。这一判断，为我们理解重组整合的本质提供了重要视角。
二、模式选择：战略性重组与专业化整合的协同推进
（一）战略性重组：聚焦集团层面的结构优化
战略性重组主要指向央企集团层面的重组，旨在聚焦主责主业，减少重复投资和同质化竞争，多进行跨行业、跨领域、跨企业的资源整合，强化产业链龙头企业的带动作用。“十四五”期间，国资央企以市场化方式重组了6组10家企业，新组建、设立了9家中央企业。2025年，聚焦国家能源安全、绿色发展，完成中国雅江集团组建；聚焦汽车产业，完成中国长安汽车集团组建。
（二）专业化整合：聚焦资源配置效率提升
专业化整合是指企业通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟等方式，打破企业边界，将资源向优势企业和主业企业集中。2025年，国务院国资委指导完成中央企业邮轮运营资源整合，打造我国邮轮运营产业“国家队”；推动中国一汽等开展动力电池资源整合；聚焦新材料、人工智能等重要领域，组织了8组17家单位开展集中签约。2025年11月，又一批17家单位8组合作项目集中签约，涉及中国石化与东方电气集团碳纤维项目、中国一汽与中国五矿电池关键材料产业链共链项目等。
（三）二者关系：互为补充、协同推进
战略性重组与专业化整合是并行推进的两大核心路径，互为补充，共同服务于国有资本布局优化和核心功能提升的目标。中国企业改革与发展研究会研究员吴刚梁表示，可以预期，未来中央企业将以专业化整合为主、战略性重组为辅，更大力度推进重组整合。在方案设计中，管理者需根据企业实际，准确判断采用何种模式，或两者组合使用。
三、操作要点：从方案设计到落地实施
（一）前期准备：战略定位与尽职调查
重组整合的第一步是明确战略定位。国务院国资委要求，主业领域具备优势的集团，要推动央企间相关资源有效集聚，“非主业、非优势资产具有整合价值的，要加快实现向主业央企集中”。同时，开展专业化整合必须符合行业和技术未来发展趋势，坚持长期主义，坚决杜绝片面追求短期规模而搞无关多元、无序扩张。
（二）方案设计：资产、业务与组织架构的系统重构
方案设计需涵盖资产边界划定、业务协同机制、组织架构重构、管理权责重置四个维度。以中国电气装备集团为例，该集团由中国西电集团与国家电网所属输配电装备制造企业重组整合而成。重组后，集团对外与国家电网合作完成上海电气输配电集团50%股权划转，与兵器装备集团合作推进保变电气、同为电气股权划转；对内推进检测认证、电力铁塔等内部资源整合，完成西高院、宏盛华源2家企业上市。2024年完成战略性新兴产业投资115亿元，同比增长49%。这一案例表明，成功的方案设计必须同时兼顾对外整合与内部优化两个维度。
（三）落地实施：从“物理整合”到“化学融合”
方案落地是重组整合中最具挑战性的环节。正如国务院国资委所强调的，要“进一步强化重组整合融合，充分发挥协同效应，最大限度释放改革红利”。
文化融合——最难啃的“骨头”。 国有企业重组文化融合的问题并非孤立存在，而是“顶层设计不足→中层执行断层→基层落地乏力”的连锁反应。不同企业发展历程不同、地域不同、管理模式不同，所形成的文化如果不能达到一定的融合程度，会造成企业在并购重组或跨区域整合时出现“文化冲突”现象。对此，党建工作是国有企业的特色优势，在国企文化融合过程中起到引领方向、提供组织保障、凝聚发展合力的作用。管理者应将文化融合纳入重组整合的全流程管理，而非作为“软任务”搁置到后期处理。
管理融合——从“合”到“融”的关键。 中国电气装备的实践提供了有益借鉴：通过物资集中采购累计降本节资35亿元；通过资金集中运作统筹置换外部借款，实现资金归集率达99%；推进产品技术路线和设计标准统一，推广应用11项标准化技术方案，实现5项产品的大范围应用，压降单台成本近5个百分点。2024年，该集团预计实现净资产收益率7%，全员劳动生产率65.5万元/人。
宁夏回族自治区对6家区属国有企业实施战略性重组整合，打造三大“新旗舰”的案例同样值得关注。重组整合后的三大国有企业在岗职工人数占比96.48%，资产总额贡献率97.79%，营业收入贡献率98.22%，利润总额贡献率93.34%。但正如当地所意识到的，关键挑战在于如何真正实现从“物理整合”到“化学融合”。这一判断，恰恰印证了文化融合与管理融合的极端重要性。
四、风险防控：守住底线、行稳致远
（一）合规风险防控
重组整合涉及国有资产交易、产权变动、职工安置等重大事项，必须严格履行法定程序。以2026年中国石化完成对中国航油重组为例，2025年底经党中央、国务院批准作出战略部署，2026年1月召开重组大会，依法合规履行重组前置程序，6月获得境内外全部监管审批，7月完成工商变更登记。全过程历时半年有余，体现了“程序合规、节奏高效”的原则。管理者应以此为参照，确保重组整合各环节依法合规。
（二）整合风险防控
整合风险突出体现在三个方面：一是战略协同不足，重组后业务板块未能有效协同；二是整合深度不够，停留在资产层面的“物理叠加”而未实现管理、文化、业务的深度融合；三是人才流失风险，整合过程中关键人才的不确定性增加。对此，国务院国资委要求“平衡收益和风险，积极获取核心要素、培育竞争优势、抢占发展先机”。
（三）稳定风险防控
重组整合涉及职工切身利益，必须把维护稳定放在突出位置。宁夏交建投重组后职工总数9500余人，如何稳妥做好人员安置和队伍稳定，是每一场重组整合都必须直面的现实课题。管理者应提前制定应急预案，畅通沟通渠道，确保改革平稳有序推进。
结语
展望2026年及“十五五”期间，国有企业重组整合将呈现三大特征：锚定“三个集中”，战略导向更明确；整合方式更精准，专业化整合成为主流；目标更聚焦，关注新质生产力培育与产业链安全。预计全年将完成10至15组央企战略性重组、50组以上地方国企专业化整合。
对国央企中高层管理者而言，重组整合不是一道“选择题”，而是一道“必答题”。答好这道题的关键，在于深刻理解重组整合不是简单的“合并同类项”，而是以战略为导向的价值创造工程。唯有从战略高度审视重组、从系统角度设计重组、从细节深处落实重组，才能真正实现从“物理整合”到“化学融合”的质变，最大限度释放改革红利，不断增强核心功能、提升核心竞争力。
来源：嘉伦国咨
