成都高新区："1+5+1"专业化重组——以股权资产业务一体化整合赋能产业建圈强链
作为西部科创核心承载区，成都高新区紧扣"发展高科技、实现产业化"初心使命，以高投集团为核心载体启动系统性专业化重组，构建"1个战略总部+5大专业子集团+1个专业化招商平台"的"1+5+1"产业协同格局，推动区属国资从"建设开发型"向"产业服务型"全面升级。重组以股权整合为牵引、资产整合为基础、业务整合为核心，配套经营机制改革与瘦身健体专项行动，形成协同联动的改革闭环，为世界级电子信息产业集群培育与新质生产力发展注入强劲国资动能。
一、改革背景：产业升级倒逼国资转型
成都高新区国资体系发轫于园区开发建设初期，长期以城市建设、载体开发、土地运营为核心职能，在园区起步阶段发挥了不可替代的基础设施支撑作用。然而，伴随电子信息、生物医药等主导产业进入"建圈强链"攻坚阶段，原有国资体系逐渐暴露出深层次结构性矛盾。
一是业务交叉重叠，资源内耗严重。改革前，多家区属平台在载体建设、产业投资、招商服务等领域存在不同程度的同质竞争，同一产业链环节往往有多个主体参与，资源分散、各自为政，难以形成合力。部分企业主业不突出，"什么都做、什么都不精"，核心竞争力薄弱。
二是产业赋能能力不足，角色定位滞后。国资更多扮演"配套支撑者"角色，对产业链强链补链的引领作用有限。科技投资与载体运营脱节，"有基金的没空间、有空间的没基金"，产融协同效应未能充分释放。在电子信息等战略性新兴产业的关键环节、价值链高端，国资的话语权和影响力有待提升。
三是市场化造血能力偏弱，可持续性不足。收入结构中政府性业务、工程建设类业务占比偏高，经营性、市场化收入比重有待提升。部分子公司依赖财政补贴和政府项目，自主经营、自我发展能力不强，与建设世界领先科技园区的目标定位不相匹配。
四是管理层级偏多，管控效能有待提升。随着业务扩张，集团下属企业数量不断增加，部分领域出现管理层级过长、法人户数偏多、决策链条冗长等问题，既增加了管理成本，也加大了风险防控难度。
二、改革路径：股权资产业务一体化整合与机制配套
成都高新区国企重组并非简单的"物理合并"，而是以"1+5+1"架构为牵引，从股权整合、资产整合、业务整合、经营机制改革、瘦身健体五个维度同步发力的"化学重构"，构建起"专业聚焦—协同高效—创新驱动"的良性循环。
（一）股权整合：以高投集团为核心的股权归集与资本运作
按照成都高新区党工委管委会关于区属国有企业改革整合部署，将分散在各平台的国有股权统一归集至高投集团名下，确立高投集团作为区属国有资本投资运营平台的核心地位。
在股权归集过程中，成都高新区坚持"应归尽归、分类施策"原则。对区属全资国有企业，通过行政划转方式将股权统一注入高投集团；对参股、控股的混合所有制企业，通过股权收购、增资扩股、协议转让等市场化方式逐步提升持股比例，增强控制力和影响力。以电子信息产业为例，高投电子集团通过增资方式将对华鲲振宇的持股比例由55%提升至66.76%，取得绝对控股权，高投系合计掌控华鲲振宇73.24%股权，彻底解决了此前估值分歧、国资流失追责等核心障碍，为后续资产证券化铺平了道路。
（二）资产整合：优质资产注入与低效资产出清
股权整合的同时，成都高新区同步推进资产结构的优化调整，坚持"有进有退、有所为有所不为"，一手抓优质资产注入，一手抓低效无效资产出清。
优质资产注入方面，将全区产业载体、公共服务设施等优质经营性资产依法依规注入高投集团及各专业子集团，提升资产规模和经营性资产比重。产城集团统筹全区产业载体开发运营，已建成产业园区面积约546万平方米，运营天府软件园等产业载体总面积410万平方米，支撑招引40余家世界500强企业、70余家上市企业以及众多专精特新和高新技术企业。
低效资产出清方面，坚决清理退出低效无效资产和偏离主业的非优势业务。对长期亏损、扭亏无望、与主业关联度低的企业和资产，通过注销、合并、转让等方式果断出清；对处于培育期、短期亏损但符合战略方向的业务，通过资产整合、业务重组等方式予以支持。
（三）业务整合：专业化拆分与主责主业聚焦
业务整合是本次重组的核心环节。成都高新区按照"一企一业、一业一专"的原则，将分散的业务按功能赛道系统归集到五大专业子集团，彻底打破原有"每个平台都搞建设、每家企业都做投资"的分散格局。
产城集团——"筑基"：聚焦城市开发运营主业，统筹全区产业载体建设、城市更新、基础设施和公共配套建设，形成"产业地产+专业楼宇"的核心模式。已建成人才公寓12931套、住宅及商业地产8601套、道路676公里、学校145所、医疗及卫生服务中心14所、公共配套及安置房1249万平方米，运营铁像寺水街等地标商业在管总面积72万平方米，为园区产业发展和人才安居提供全方位空间保障。
电子集团——"强链"：聚焦构建以集成电路、新型显示、人工智能与信创三大赛道为核心的产业集群生态，覆盖产业载体开发运营、半导体产业服务、数字化服务、国产算力解决方案、绿色存储解决方案、科创成果转化等领域。下属参控股企业超过50家，投资培育华鲲振宇、华存智谷、成都智算中心等一大批电子信息前沿科技实体。旗下华鲲振宇荣登工信部"2025人工智能企业综合实力百强榜"，获四川省科学技术进步奖。
策源资本——"赋能"：专注全周期科创投资，围绕成都高新区"3+6+6"现代化产业体系，累计直接股权投资项目超200个，协议投资金额超480亿元；自主管理基金规模超250亿元，参与组建产业基金规模近3000亿元，培育、孵化和支持了众多上市公司、链主企业、独角兽企业及专精特新企业，策源资本跻身清科LP榜单全国前五、中西部第一。
高新发展——"成势"：作为高新区下属国有上市企业，坚定高科技实业转型。建筑施工领域承建多项重大项目，获国家级QC成果、取得30项专利及省级工法；聚焦数字能源，自主研发西部首座虚拟电厂，入选国家大数据、绿色低碳先进技术示范项目名单；构建功率半导体全产业链，开发超100款产品，建成成都最大功率半导体中试平台，提供8英寸晶圆加工—模块封测一站式服务。
社事投资公司——"利民"：聚焦社会民生服务，创建"今福蓉"养老、"咿薇"教育、"佳医"医疗等民生产业品牌，承接成自泸以东片区乡村振兴项目、成都高新区人民医院开发、高新文化中心及高新体育中心运营等重大民生项目，形成"公共服务+便民服务"为基础、配套多元商业的社区综合体模式。
招商公司——"链合"：以产业图谱为引领、以资本协同为引擎、以场景赋能为特色，构建"产业与行业研究—项目精准链接—场景与资本赋能—园区专业服务—项目落地"全链条招商服务体系，打造覆盖国内重点区域的驻外招商和国际合作节点，深度链接全球高端创新资源。
六大主体各司其职、各展所长，从顶层设计上杜绝了内部同质竞争，形成了错位发展、协同联动的产业生态。
（四）经营机制：三项制度改革与市场化激励
组织重构必须配套机制革新，才能真正激发内生动力。高投集团将三项制度改革作为重组的重要配套，全面推行市场化经营机制。
干部能上能下方面，全面推行经理层任期制和契约化管理，签订年度和任期经营业绩责任书，严格按契约考核、凭业绩定任免，打破"铁交椅"。对管理人员实行常态化竞争上岗和末等调整，形成"能者上、平者让、庸者下"的鲜明导向。
员工能进能出方面，全面推行市场化用工制度，建立公开招聘、竞聘上岗、绩效考核、合规退出的全流程管理机制。对新入职员工全面实行市场化招聘，对现有员工通过绩效考核、培训调岗等方式实现优胜劣汰，推动人力资源向招商、投资、运营等业务一线倾斜，压缩后勤管理岗位占比。
收入能增能减方面，重构薪酬结构，提高绩效浮动薪酬占比，建立与经营业绩、岗位价值、个人贡献紧密挂钩的薪酬分配机制，向核心骨干和一线业务人员倾斜。对不同功能定位的子集团实行"一企一策"差异化考核，对产业投资类企业侧重考核投资回报和企业培育成效，对载体运营类企业侧重考核资产收益率和企业服务满意度，对民生服务类企业侧重考核服务质量和社会效益，避免"一把尺子量到底"。
此外，高投集团还积极探索中长期激励机制，对符合条件的科技型子企业研究实施股权期权、项目跟投等激励方式，将核心人才利益与企业长期发展绑定，激发创新创造活力。
（五）瘦身健体：压层级减户数与聚焦主业
重组过程中，高投集团将"瘦身健体"作为重要任务，坚决压减管理层级、精简法人户数、退出非主业业务，推动企业从"规模扩张"向"质量提升"转型。
压减管理层级方面，按照"管理层级控制在三级以内"的目标，对四级及以下企业进行全面清理，通过提级管理、吸收合并、注销等方式压缩管理链条。除上市公司因监管要求保留特殊层级外，集团整体已基本实现三级以内管控，股权关系与管理关系尽量一致，决策效率大幅提升。
精简法人户数方面，对无实质经营、长期停业、连续亏损的"空壳公司""僵尸企业"进行全面排查，建立压减台账，明确时间节点和责任主体，通过注销、合并、转让等方式有序出清。对业务相近、功能重叠的企业进行合并整合，减少法人主体数量，降低管理成本和内部交易成本。
聚焦主责主业方面，各子集团严格按照核定的主业范围开展经营活动，对偏离主业的非优势业务坚决退出。刘任远在调研中强调要"进一步聚焦主责主业，加强生态协作"。电子集团退出与电子信息主业无关的参股投资，集中资源做强三大赛道；产城集团剥离非核心的贸易类、金融类业务，专注城市开发运营；策源资本退出财务性投资项目，聚焦战略性科创投资。通过主业聚焦，各子集团的专业能力和核心竞争力显著增强。
三、改革成绩：产业属性与规模能级双跃升
经过系统性重组整合，高投集团"1+5+1"产业协同格局全面成型，改革成效在产业赋能、规模能级、科创生态、经营质效等多个维度集中显现。
一是产业属性深度绑定园区核心战略，国资角色实现根本性转变。重组完全围绕"产业建圈强链"设计架构，五大子集团全部服务于产业发展核心目标，国资从"配套支撑者"转变为"核心引领者"。在电子信息领域，实现区内新增IPO企业100%覆盖，华鲲振宇、华存智谷、成都智算中心等一批"链主"企业在国资培育下快速成长，产业牵引作用凸显。成都高新区明确提出引导国有资本"投早、投小、投长期、投硬科技"，国资已成为区域产业升级的核心组织者和推动者。
二是规模能级实现跨越式提升，综合实力领跑西部园区。截至2025年末，高投集团注册资本279亿元，资产规模达2486亿元，营业收入264亿元，利润总额21亿元，参控股企业308家，员工3500余人，成为西部园区国资龙头。集团拥有国内最高的AAA主体信用评级，资本运作与产业承载能力大幅增强，为园区重大项目落地、产业链关键环节布局提供了坚实的资本支撑。
三是全周期科创投资体系成熟，资本赋能成效突出。策源资本构建覆盖企业全生命周期的创投体系，累计直接股权投资项目超200个，协议投资金额超480亿元，自主管理基金规模超250亿元，参与组建产业基金规模近3000亿元，跻身清科LP榜单全国前五、中西部第一。电子集团围绕三大赛道投资培育华鲲振宇等一批前沿科技实体，成都智算中心获批国家新一代人工智能公共算力开放创新平台，"芯火"双创基地成为西南首个国家级平台，公共技术服务能力显著增强。
四是主业聚焦度显著提升，专业化运营能力持续增强。通过"一企一业、一业一专"的业务拆分和瘦身健体专项行动，各子集团主业边界更加清晰，非主业资产和低效法人有序出清，管理层级压缩至三级以内，决策效率和运营效能大幅提升。产城、电子、策源、高新发展、社事投资五大集团分别在城市开发、电子信息、科创投资、高科技实业、民生服务领域形成专业化优势，"专业聚焦—协同高效—创新驱动"的良性循环初步形成。
四、经验启示：产业主导型园区重组的成都范式
成都高新区"1+5+1"专业化重组，为产业主导型高新区国资改革提供了可复制、可推广的实践经验。
一是以"产业赋能"为核心逻辑设计架构，让国资真正嵌入产业链。产业主导型高新区重组不能照搬一般区县"城建+投资"的二元结构，而应按产业链环节和功能赛道拆分专业平台，强化投资、载体、招商、运营的协同效应。成都高新区将国资体系重构为"筑基、强链、赋能、成势、利民、链合"六大功能模块，每个模块都直接服务于产业发展，从根本上避免了平台功能同质化与资源内耗，让国资真正成为产业链现代化的组织者和推动者。
二是坚持"股权+资产+业务"三位一体整合，实现从"物理合并"到"化学融合"。重组不能止步于机构挂牌和人员调整，必须同步推进股权归集、资产优化和业务重构。成都高新区以股权归集确立核心平台地位，以优质资产注入提升资产质量，以专业化拆分实现业务聚焦，三者协同发力，才真正实现了资源的优化配置和效能的系统提升。尤其是"集团归集股权→体外培育→分步注入上市公司"的资本运作路径，为国有控股上市公司产业整合提供了成熟范式。
三是同步推进经营机制改革与瘦身健体，激发内生动力与发展活力。架构重组是"形"，机制改革是"神"，形神兼备才能真正释放改革效能。成都高新区在重组中同步深化三项制度改革，推行经理层契约化、市场化用工、差异化薪酬，打破"三铁"激发队伍活力；同时坚决压层级、减户数、退非主业，推动企业轻装上阵、聚焦主业，实现了"健体"与"瘦身"的有机统一。
四是推动发展逻辑从"营收规模优先"向"功能价值优先"转变，彰显国企时代价值。成都高新区明确提出区属国企要在服务国家重大战略中发挥示范表率作用，在高水平科技自立自强中发挥骨干中坚作用，在建设现代化产业体系中发挥龙头牵引作用。这一定位超越了单纯的经济效益考核，将国企发展与区域战略、国家使命深度绑定。这种"功能价值优先"的发展逻辑，正是产业园区国资区别于一般商业类国企的根本所在，也是园区国资改革应当坚持的核心方向。
五、结语
从"建设开发"到"产业服务"，从"分散布局"到"协同作战"，从"规模扩张"到"功能价值"，成都高新区以"1+5+1"专业化重组为抓手，探索出一条产业主导型园区国资高质量发展的新路径。
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依托对国资政策的精准把握与对地方实践的深度复盘，嘉伦国咨发起「全国地市国企重组整合百城研究计划」，系统梳理全国百强地市与国家级园区的国企改革典型案例，拆解重组路径、提炼运作范式、总结实操经验，致力于为地方国资国企高质量发展提供兼具理论深度与实操价值的研究支撑与系统性解决方案。
来源：嘉伦国咨
