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专业化整合 全链条赋能 —— 合肥高新区“1+5+N”国资重组实践与经验借鉴

一、整合背景

（一）改革动因：分散化运营制约国有资本效能释放

改革前，合肥高新区区属国企共有7家平台公司，分别承担城市建设、产业投资、招商运营、科创孵化、公共服务等职能。长期以来，各平台公司各自为政、职能交叉、资源分散，存在"小散弱"问题突出、同质化竞争严重、协同效应不足等体制机制障碍，难以形成服务区域高质量发展的整体合力。具体表现为：一是建设、运营、孵化、投资、招商、公共服务等职能分散在多家区属国企，业务边界不清，内部资源配置效率偏低；二是部分公司无实质经营，空壳化现象存在，国有资产闲置率较高；三是招商资源分散，各平台分别对接项目，政策口径不一，易形成内耗内卷；四是投资决策、投后管理、基金退出等环节制度不够健全，国有资产保值增值压力较大。

（二）政策契机：国企改革深化提升行动的纵深推进

2023年以来，国务院部署实施国企改革深化提升行动，明确要求"加快国有经济布局优化和结构调整""提升国有企业核心竞争力、增强核心功能"。安徽省、合肥市相继出台配套实施方案，推动地方国资平台战略性重组和专业化整合。合肥高新区作为国家级高新区和合肥综合性国家科学中心核心承载区，肩负建设"世界一流高科技园区"的战略使命，亟需通过国资国企改革，将分散的国有资本整合为服务科技创新和产业培育的战略力量。

二、整合路径

（一）股权划转：构建一级战略总部

2025年2月末，合肥高新区党工委扩大会议正式宣布，合肥高新建设投资集团有限公司改革重组为合肥高新控股集团有限公司（以下简称"高新控股集团"），作为区属国企的战略总部和实控母公司。重组采取股权无偿划转方式，将原分散于各平台公司的国有股权统一归集至高新控股集团名下，形成"一个出资人、一个战略总部"的管控格局。

高新控股集团注册资本93亿元，为国有独资公司，由合肥高新区管委会履行出资人职责。集团总部聚焦战略引领、资本运作、资源配置、风险管控和党的建设五大核心职能，不再直接从事具体经营业务，通过股权纽带和治理机制对下属二级平台公司实施战略管控和财务管控。

（二）专业化整合：打造"1+5+N"三级架构体系

按照"一企一业、一业一企"原则，将原7家区属平台公司的业务职能重新定位、剥离和重组，整合为5大专业化二级平台公司，并根据业务需要设立若干三级运营主体，构建"1个战略性集团总部+5大专业化二级子公司+N家职能三级子公司"的"1+5+N"管理架构。

1. 五大二级平台公司定位

2. 三级子公司精准落地

N家三级职能子公司作为具体业务执行主体，在二级平台公司战略统领下，深耕细分领域、精准落地服务。改革过程中，同步推进"瘦身健体"：对无实质经营、无人员的空壳公司（如合肥火炬置业发展有限公司）依法办理注销；对孵化器公司完成人员分流和业务剥离后启动清算注销；对业务相近、职能重叠的三级公司进行合并归并。通过"新设一批、整合一批、注销一批"，实现国有资本向主业集中、向优势企业集中。

（三）全链赋能：构建"从投企业到造生态"的服务体系

重组后的高新控股集团，以"价值投资"为纽带，推动服务模式从单一的项目投资向全链条生态运营转变，构建覆盖企业全生命周期的赋能服务体系。

1. "招引—投资—孵化—运营"全链条服务

高新投促集团统筹产业载体资源要素，依托基金矩阵优势，构建"招引—投资—孵化—运营"全链条生态化服务体系。以招商为入口，通过"以投带引、以引促投"的投招联动模式，吸引优质项目落地；以投资为纽带，为落地企业提供股权融资支持；以孵化为支撑，构建"众创空间—孵化器—加速器—产业基地"四级载体链，为不同发展阶段企业提供精准空间服务；以运营为保障，通过专业化园区运营，推动企业协同共生。累计推动260余个优质项目落地，总投资超1000亿元，其中10亿元以上重大项目30个、硬科技项目120余个。

2. 全生命周期资本服务

锚定"政府引导、市场运作"核心准则，构建覆盖"种子期—初创期—成长期—成熟期"的全生命周期资本服务体系。在种子期，布局种子基金，为早期产业项目注入"第一桶金"；在初创期，通过科转基金、天使基金支持科技成果转化；在成长期，设立新经济产业基金、新能源汽车基金等专业化基金集群，助力企业规模化发展；在成熟期，通过并购重组、上市辅导等方式推动企业做大做强。合肥高投作为核心投资引擎，所投项目100%为科创类，70%为初创企业，以投资促招商，落地项目超70%。

3. "楼上楼下"产业融合

依托量子产业园、集成电路园等专业化载体（面积超620万平方米，联动合作载体约260万平方米），推动"物理临近"向"业务合作"转化。引进产业链龙头企业后，围绕其上下游靶向招商，降低协同成本，企业不出园区即可找到供应商、客户与伙伴，形成高效产业内循环。园区实行"一园一策"，如集成电路孵化器租金与科技成果挂钩，获认证企业可享租金减免，每年超60家企业获益。建设"芯火"双创平台，降低企业研发成本，构建"龙头引领筑基石、链条延伸强韧性、生态共生促升级"的园区生态培育逻辑。

4. 产城融合配套保障

高新城发集团统筹70万平方米人才公寓、市场化租赁住房及公租房布局，构建"创新有平台、创业有空间、生活有温度"的产城融合生态。旗下"高新云果"租赁品牌运营10个项目、9806套住房，高新云果青年人才驿站年接待能力2万人次，推出最高30天免费入住政策，为青年人才提供"落脚第一站"。公服公司统筹公共交通、公共资源交易、环卫保洁等公共服务，以"软环境"持续优化筑牢高质量发展的民生基石。

（四）股权投资：规范投资全流程管理

针对市委巡察指出的投资运营效益不高、投资决策不规范、投后管理薄弱等问题，高新控股集团以改革重组为契机，系统规范股权投资全流程管理，提升国有资本投资运营效能。

1. 完善投资论证决策流程

一是完善内部流程制度，理顺投资项目决策机制，修订内核会制度，优化项目决策表决流程，完善内部审核程序；二是规范尽调工作机制，明确尽调报告材料的规范格式及内容，将报告底稿材料质量纳入员工评优体系；三是修订档案管理制度，借助投资管理系统梳理项目档案清单，全面排查过往所投项目档案材料，补缺33个项目材料并上传系统存档。

2. 健全投后管理机制

一是制定投后管理制度，督促形成规范有效的风险控制体系；二是定期梳理投资方案落实情况，报内核会讨论审核，完善风险把控机制。自2024年11月起，累计召开16次投后项目内核会及预审会，针对不同项目情况制定差异化的投后管理及退出方案；三是定期回访投后项目，动态跟踪企业经营状况，及时发现和处置风险。

3. 推进基金投资退出

一是针对退出期项目，按"一企一策"制定退出方案，合理推进项目退出工作，保障国有资金回笼；二是加强对各基金管理人和直投公司的调度，科学研判项目退出的成熟度，确保收益最大化；三是定期梳理回款台账，持续跟进项目回款进度，按序时推进回款工作。

三、整合成效

（一）国有资本实力稳步增强

重组后高新控股集团总资产规模增至752亿元，较改革前增长31%；注册资本93亿元；拥有高新控股集团、高新担保、高新城发3个AA+信用评级主体，构建起涵盖公司债、科创债等全品类工具的多元化融资体系，国有资本信用能级和融资能力大幅提升。基金总规模约700亿元，累计投资项目近1000个，培育上市公司46家，其中逾50%为高新技术企业，形成资本与科技深度耦合的良性生态。

（二）产业培育能力持续强化

通过投招联动和全链条生态服务，产业培育质效显著提升。累计推动260余个优质项目落地，总投资超1000亿元，其中10亿元以上重大项目30个、硬科技项目120余个，形成"引进一个、带动一批、辐射一片"的产业乘数效应。在量子科技、人工智能、生物医药等战略性新兴产业领域，培育出本源量子、智象未来、中科采象、铭芯智能、通灵仿生等一批硬科技领军企业。智象未来开源图像生成模型登顶国际榜单，成为首个24小时内登顶Artificial Analysis榜单的中国自研AI模型；中科采象助力我国首次使用自研装备完成超深水地震勘探，使中国成为全球第三个拥有全套海洋地震勘探装备的国家。

（三）风险防控体系更加健全

以巡察整改为抓手，全面加强内控体系和风险防控机制建设。针对17类51个巡察反馈问题，建立问题清单、任务清单、责任清单，制定整改措施143项，挽回经济损失525.76万元，问责追责33人次，建立完善制度24项。工程管理、招投标采购、财务报销、国有资产管理等重点领域制度全面修订完善，纪检法规部专职化运行，权力运行监督制约机制更加健全。化债方案制定完成，明确具体时间表及路线图，债务风险总体可控。

四、可参考借鉴点

（一）坚持"一企一业"专业化整合，破解同质化竞争难题

合肥高新区将原7家分散平台整合为5大专业平台，核心经验在于按照业务属性而非行政隶属关系进行专业化归并，每个平台聚焦一个主责主业领域，从体制上消除内部同质化竞争。对地方国资平台而言，可借鉴"一企一业、一业一企"原则，在重组前全面梳理各平台业务清单，按照城市建设、产业投资、招商运营、金融服务、公共服务等功能类别进行专业化整合，避免简单的"翻牌合并"。同时，同步推进空壳公司清理注销和"三定"方案落地，实现组织架构、人员配置与业务定位的精准匹配。

（二）创新"投招联动"模式，以资本纽带撬动产业集聚

高新控股集团将招商职能与投资职能整合至同一平台（高新投促集团），构建"以投带引、以引促投"的投招联动机制，通过基金投资吸引项目落地，通过项目落地带动产业链招商，实现资本招商与产业培育的良性循环。这一模式对产业基础较好、国有资本投资能力较强的园区具有较强借鉴价值：一是将招商资源与投资资源统一配置，避免招商部门与投资平台各自为政；二是建立参股基金返投约束机制，引导社会资本投向本地产业；三是围绕龙头企业上下游靶向招商，构建"楼上楼下"产业协同生态，降低企业协同成本。

（三）构建全生命周期服务体系，从"投企业"转向"造生态"

合肥高新区的核心经验在于，国有资本的角色不只是财务投资者，更是产业生态的构建者和运营者。通过构建覆盖"种子期—初创期—成长期—成熟期"的资本服务链、"众创空间—孵化器—加速器—产业基地"的载体链、"担保—贷款—股权投资—上市辅导"的金融服务链，为企业提供全周期、全方位的赋能服务。地方国资平台可借鉴这一思路，推动从单一投融资功能向"投资+孵化+载体+服务"综合功能转型，围绕区域主导产业构建全链条生态服务体系，以生态优势提升区域产业竞争力。

（四）加强制度体系建设，构建股权投资全流程风险防控体系

合肥高新区以市委巡察整改为契机，针对投资决策不规范、投后管理薄弱、基金退出不畅等问题，坚持"当下改"与"长久立"相结合，系统构建覆盖投前、投中、投后的股权投资全流程风险防控体系。投前环节完善投资论证决策与尽调规范，修订内核会制度、补缺项目档案；投中环节健全投后管理与风险预警机制，累计召开16次投后内核会，实行差异化投后方案；投后退出环节按"一企一策"制定退出方案，定期梳理回款台账、序时推进资金回笼；同时严格参股基金返投标准，规范合作基金管理。其借鉴意义在于，地方国资平台应将外部监督压力转化为内控建设动力，以问题为导向完善投资管理制度体系，实现"改问题"与"建机制"有机结合，全面提升国有资本投资运营规范化、专业化水平。

来源：嘉伦国咨