主业归核 治理提效 信用升级——烟台高新区打造国资集约化重组转型样板
国企改革深化提升行动纵深推进背景下，园区国有资本布局优化与专业化重组成为激活国资效能、支撑产业高质量发展的核心抓手。烟台高新区作为山东半岛重要科创载体，针对原有区属国企“小散弱”、业务分散重叠、治理链条冗长、市场化运营能力不足等突出问题，以战略性集约化重组为突破口，将7户区属一级企业整合组建为烟台高新国有资本运营集团有限公司，立足“城市建设者、园区运营者、产业服务者”三位一体核心定位，以“一企一业”推动主业归核，同步优化治理架构、深化机制改革、提升信用能级、完善监管体系，走出一条中小国家级园区国有资本平台轻量化改革、高质量发展的实践路径，为同类区域国资整合运营提供了可复制的样板经验。
一、改革背景：国资布局结构性矛盾倒逼整合重塑
改革前，烟台高新区共有7户区属一级国有企业，整体呈现“小、散、弱”的结构性特征：
一是企业单体规模偏小，资源分散配置，难以独立承接重大产业载体建设、科创服务赋能等重点任务，对区域产业发展的支撑力不足；
二是业务交叉重叠，城市建设、园区运营、产业投资等同类职能分散于多户企业，同业竞争、资源内耗问题突出，业务协同效应难以发挥；
三是治理体系臃肿，管理层级最多达四级，内设机构重叠冗余，决策传导链条长、效率低，管理成本高企；
四是市场化经营能力偏弱，经营性现金流培育不足，国有资本运营效益有待提升。
原有国资布局结构与治理模式，已难以匹配高新区“3+1+1”现代产业体系建设的现实需求。为破解发展瓶颈，烟台高新区启动区属国企战略性重组，以组建综合性国有资本运营平台为核心，推动国有资本向核心主业集中、向优势企业集中，全面提升区属国企市场化运营能力与产业服务能力，赋能区域科创与产业升级。
二、整合路径：系统重构，打造集约化运营体系
烟台高新区以“主业归核、治理提效、机制赋能、信用升级、监管规范”为主线，系统性推进重组整合各项工作，构建支撑“三位一体”定位的运营体系。
（一）主业归核实施“一企一业”，构建“1+3”业务格局
按照 “主业归核、一企一业” 的改革原则，烟台高新区采用“集团新设、子公司翻牌”的整合路径，对高新国资、高新城投、高新建投、高新城更、高新控股、高新科创、辛安河公司共 7 户区属一级企业实施战略性重组，搭建 “1 个集团总部 + 3 个专业子公司” 的 “1+3” 组织架构。
其中，烟台高新国有资本运营集团为全新设立的区属一级国有资本运营平台，注册资本 28.0275 亿元，由区财政局履行出资人职责，统一持有原 7 户企业的全部国有股权，统筹全区国有资本布局与运营。3 家专业子公司并非全新设立，而是以原 7 户存量企业为基础，按主业分类进行翻牌更名、资产划转与职能重构而来：
城市建设专业子公司：以原高新城投、高新建投、高新城更等建设类企业为主体整合翻牌，保留工程施工、市政配套、土地整治、园林绿化等核心业务资质与成熟项目团队，统筹承担全区城市建设类任务；
园区与孵化器运营专业子公司：以原高新科创、辛安河公司等载体运营主体为基础整合翻牌，承接原有产业园区、科技孵化器、配套物业等存量资产与运营团队，聚焦产业载体建设运营与科创孵化服务；
产业投资与服务专业子公司：以原高新国资、高新控股等具备投资职能的企业为基础整合归位，梳理整合原有对外投资股权与产业服务资源，围绕区域主导产业开展股权投资与产业赋能服务。
通过全面业务梳理与分类归并，严格落实 “一企一业” 要求，从根源上解决了原 7 户企业业务交叉、同业竞争、资源分散的问题，整合后区属一级企业户数压减超 50%，实现国有资本向城市建设、园区运营、产业投资三大核心主业集中。三大业务板块协同联动，形成 “产业载体建设 — 科创孵化培育 — 专业化运营提效” 的完整业务闭环，构建起 “产业园区 — 创新孵化 — 运营提效” 三位一体的商业模式，推动国有资本从单一建设逻辑向 “建设 + 运营 + 服务” 综合运营逻辑升级，持续培育可持续市场化现金流。
（二）优化管理层级架构，推行扁平化管控
以“压层级、减机构、提效率”为目标，全面优化集团管控架构，压缩管理层级，精简内设机构，构建扁平化管控体系。
集团总部层面优化内设机构设置，仅设立6个核心职能部室，清晰界定总部战略管控、资本运作、风险防控、绩效考核等核心权责，厘清部室职责边界，减少职能交叉，重大决策效率提升40%。子公司层面全面推行“瘦身健体”，将原有四级管理层级压缩至三级，全面撤销三级非项目公司，形成“集团管控—核心子公司运营—项目公司落实”的三级管控链条，实现管理重心下沉、决策传导提速。
通过层级压减与机构精简，实现了一级企业数量、内设机构数量的“双重压减”，有效解决了过去管理层级多、机构臃肿、决策链条长的问题，构建起权责清晰、运转高效的组织管控体系。
（三）推动三项制度改革，激活内生发展动力
以重组整合为契机，同步深化劳动、人事、分配三项制度改革，破除体制机制障碍，激发企业内生发展活力。
人事制度上，推行管理人员竞聘上岗、能上能下，打破身份固化，建立以能力、业绩为导向的选人用人机制；劳动制度上，优化岗位设置，全面压缩非核心后勤岗位，后勤岗位压缩比例达59%，推动人员向业务一线倾斜，实现员工能进能出；分配制度上，建立与经营业绩紧密挂钩的薪酬分配机制，薪酬总额与企业效益联动，个人薪酬与岗位价值、工作实绩挂钩，实现收入能增能减。
三项制度改革与机构压减协同推进，既优化了人员结构、推动管理费用下降15%，也打破了传统分配模式，充分调动了干部职工干事创业的积极性，为企业市场化运营注入机制活力。
（四）提升主体信用评级，强化资本运作能力
依托重组后的规模优势与治理升级，烟台高新国有资本运营集团系统推进主体信用评级提升工作，完善治理结构、规范财务管理、夯实资产质量。2025年，集团成功获评AA+主体信用评级，实现烟台高新区区属国企高等级信用评级“零的突破”。
信用评级升级有效拓宽了集团市场化融资渠道，降低了综合融资成本，提升了国有资本运作空间与抗风险能力，为产业载体建设、重大项目落地、国有资产保值增值提供了坚实的信用支撑与资金保障，进一步强化了集团服务区域产业发展的能力。
（五）加强国资监管体系建设，筑牢规范运营底线
坚持“放活”与“管好”相统一，从外部监管与内部管控两个维度完善国资监管体系，实现国有资产规范运营与保值增值。
外部监管层面，厘清管委会、国资监管部门（区财政局）、集团公司三级权责边界：管委会统筹把握区域国资布局方向与重大发展战略；区财政局履行出资人职责，以管资本为主加强国资监管，聚焦资本布局优化、重大事项管控、经营业绩考核、国有资产保值增值等核心职能；集团公司作为独立市场主体，依法自主开展生产经营活动，落实经营主体责任。三级权责的清晰划分，既保障了国资监管不缺位，也充分赋予企业经营自主权。
内部管控层面，集团全面推行财务集中管理，实行资金统管、预算统编、核算统一、融资统筹的“四统一”管理模式，推行资金“收支两条线”，实现全集团资金闭环管控，资金使用效率提升30%。通过财务集中管控，统筹调度全集团资金资源，降低整体融资成本，强化债务风险与经营风险防控，实现国有资产全流程规范管理。
三、改革主要成效
（一）主业聚焦度显著提升，收入利润大幅增长
通过“一企一业”整合，国有资本彻底从分散布局转向核心主业集中，三大业务板块协同效应充分释放。百万平方米级专业产业载体加快建设，科创孵化服务体系持续完善，市场化经营性收入实现快速增长，改革后集团市场化收入、利润分别大幅增长136%、165%，国有资本运营效益显著提升，实现了从依赖财政输血向自主造血的根本性转变。
（二）治理管控效能升级，运行成本持续下降
扁平化管控体系落地后，管理层级、内设机构、人员岗位三重压减同步见效，企业运行效率大幅提升。重大决策效率提升40%，资金使用效率提升30%，后勤岗位压缩59%，管理费用下降15%，实现了“瘦身”与“健体”协同推进，企业运行更加精简高效，治理现代化水平明显提升。
（三）信用能级实现突破，资本支撑能力增强
AA+主体信用评级的取得，标志着集团综合实力、治理水平与市场公信力得到权威认可。依托更高信用等级，集团融资渠道进一步拓宽，融资成本稳步下降，资本运作空间持续扩大，能够以更强的资本能力支撑区域产业载体建设与重大项目投资，国有资本对区域发展的撬动作用显著增强。
（四）监管体系更加完善，风险防控能力强化
三级权责边界清晰划分，国资监管职能精准落地，既保障了国有资本发展方向，也充分激发了企业经营活力。集团内部财务集中管控体系成熟运行，资金、债务、经营风险实现集团化统筹防控，国有资产保值增值机制更加健全，国资监管的规范性与有效性同步提升。
四、可参考借鉴点
（一）中小园区国资整合宜走“一企一业、小而精”的集约化路径
对于产业聚焦、国资体量有限的园区，无需追求“大而全”的平台布局，应以主业归并为核心，推行“一企一业”，将分散的同类业务归集至专业化子公司，大幅压减一级企业数量，以精简的组织架构覆盖核心功能。烟台高新区“1+3”架构实践证明，少量专业化主体即可承载城市建设、园区运营、产业投资全链条职能，既能避免机构臃肿、资源内耗，又能有效提升运营效率，适配中小园区的发展禀赋。
（二）重组整合必须同步推进层级压减与机制改革
国企重组不能停留在“物理合并”层面，必须同步推动治理架构与体制机制的“化学反应”。在整合企业主体的同时，要同步压缩管理层级、精简内设机构，构建扁平化管控体系提升决策效率；同步深化三项制度改革，优化人员结构、完善激励机制，激活企业内生动力。只有机构整合、层级压减、机制改革协同推进，才能真正释放重组红利，避免“整而不合、改而不活”。
（三）立足存量资产延伸业务链条，低成本培育市场化能力
园区国有平台普遍拥有产业园区、物业等存量载体资产，市场化转型无需盲目跨界拓展新赛道，可依托现有资源禀赋，从单一建设向“建设+运营+服务”延伸，构建载体建设、科创孵化、专业运营协同的业务闭环，循序渐进培育市场化现金流。这种立足存量的延伸式转型，试错成本低、落地难度小，更贴合园区国资的功能定位与资源基础。
（四）以重组促信用升级，实现资本能力与监管效能双提升
集约化重组能够快速做大企业主体规模、完善治理体系，是提升主体信用等级的有效路径。通过信用升级撬动融资成本下降、融资渠道拓宽，能够形成“整合—提级—降本—增效”的正向循环。同时，重组过程中同步厘清监管权责、完善内部管控体系，能够实现国资监管规范化与企业经营活力的平衡，守住国有资产保值增值与风险防控底线。
关于嘉伦国咨
嘉伦国咨专注于地方国有资本平台改革咨询、国企重组整合、国资治理体系搭建、投融资体系优化、信用评级提升、三项制度改革全流程实操咨询服务。团队深耕园区国资、城投平台转型领域，沉淀大量一线实操案例，为多地高新区、经开区、区县国资提供改革方案编制、制度体系设计、改革落地辅导等专业服务。致力于把标杆案例转化为可落地执行方案，陪伴地方国资平台完成布局优化、治理提效、市场化转型，助力国有资产保值增值与区域产业高质量发展。
来源：嘉伦国咨
