央企“十五五”人才规划：战略性新兴产业需要怎样的能力地图
2026年2月，国务院国资委召开中央企业人才工作暨教育培训工作部署会，明确提出高质量编制实施“十五五”人才规划，改进人才教育培养体系，分类抓好管理人才、科技人才、技能人才培养工程，建立人才友好的企业生态。
人才竞争随即从政策部署进入具体行动。中远海运一次性发布57个战新产业紧缺急需社会招聘岗位，覆盖人工智能、大数据、绿色船舶、智能制造等方向；中国航空工业集团面向人工智能、集成电路、量子科技、工业软件、先进材料等领域，集中发布涉及38家单位的156个岗位；中国煤炭科工、国药集团等企业也在人工智能及复合技术领域加大引才力度，通过市场化薪酬、“一人一议”等方式提高关键岗位的吸引力。
外部引才动作频频，内部培养也在同步推进。围绕“AI+工业制造”、新材料、工业母机、新能源汽车、量子科技等方向，中央企业急需紧缺人才培养不断提速。产业升级正在把人才问题从人力资源管理的后台议题，推向企业战略执行的前台。
但一个根本问题仍然存在：光靠“抢人”，能否解决战新产业的人才结构性矛盾？
答案显然是否定的。新产业人才短缺既有数量问题，更有能力结构、组织配置和成长机制问题。企业即使在短期内引进一批高层次人才，如果产业任务没有分解为清晰的能力需求，现有人才底数没有盘清，引进人才缺少适配的事业平台，培养方式仍然停留在通用课程，人才投入依然难以转化为产业能力。
因此，“十五五”人才规划不能只是测算未来五年需要增加多少人，也不能停留在年龄、学历、职称等结构优化。它需要回答五个相互关联的问题：产业发展究竟需要什么能力，企业现有人才能否承担这些任务，关键人才如何留住并用好，人才梯队如何持续形成，人工智能又将怎样改变岗位和能力结构。
一、从“按部门报需求”转向“按产业任务建能力”
传统人才规划通常从部门申报开始。各单位根据岗位空缺、业务增量和自然减员提出需求，人力资源部门汇总后形成编制和招聘计划。对于业务模式稳定、组织边界清晰的企业，这套方法能够满足常规经营；但当企业同时进入新能源、新材料、人工智能等战新产业时，许多能力缺口横跨部门和专业，单一部门很难完整识别。
中车株洲所的发展经历具有代表性。公司深耕交通和能源领域，以“算法、器件、材料”三大内核技术为基础，培育轨道交通、新材料、风电、储能等多个产业方向，非轨道交通业务收入占比不断提升。过去五年，公司累计引进人才超过5000人，形成规模较大的工程师队伍。
人才总量增长并没有自动消除新业务中的能力缺口。储能业务进入快速发展阶段后，企业需要的并不是某个单一专业的“增编”，而是电力电子、控制系统、能量管理、安全管理、工程验证和市场场景等多种能力的组合。任何一个部门单独填报，都只能看到本部门岗位缺口，难以还原一项新业务从技术到产品、再到市场所需的完整人才链条。
问题的关键在于，部门视角和产业任务视角回答的不是同一个问题。部门视角关注“本单位还缺多少人”，产业任务视角关注“实现这项目标必须具备哪些能力”。前者保证日常组织运转，后者决定战略能否落地。人才规划如果只有前者，最终形成的往往是现有编制的线性延伸；如果只有后者，又可能忽略组织承载和人工成本约束。两者需要在规划中相互校验。
具体而言，企业应当先把战新产业目标拆解为技术、产品、工程和市场任务，再识别完成任务所需的关键能力，最后落实到岗位、团队和人才。以储能业务为例，规划不能只列“储能研发人员”，而应进一步区分技术路线研判、功率电子、控制算法、系统集成、安全测试、项目交付和商业运营等能力，并判断哪些必须自主掌握，哪些可以内部转化，哪些适合外部协同。
这意味着，“十五五”人才规划的起点应当由编制测算前移至产业任务分析。规划最终形成的也不应只有人数表，而要有一张能够对应产业目标、关键任务、核心能力和人才责任主体的能力需求图。管理层据此可以判断：项目进度与人才到位时间是否匹配，核心能力是否存在空白，关键任务是否过度依赖少数个人，以及外部引进是否真正瞄准了战略缺口。
二、人才画像从“静态标签”升级为“动态证据”
人才需求明确之后，第二个问题是企业现有人才能否支撑这些任务。
当前不少企业的人才盘点仍然以学历、专业、职称、年龄、绩效和人才称号为主要依据。这些信息能够说明人才的基础条件，却难以解释一个人进入真实项目后能否解决问题、能否跨专业协同、能否带领团队形成交付。战新产业的不确定性更高，企业需要的不只是“条件符合”的人，更是已经在实践中证明能够承担复杂任务的人。
国家电网山东威海文登区供电公司的做法提供了一个观察样本。公司为新员工建立“成长档案”，将入职后的培训、竞赛、技术创新等经历持续记录在“4+2”六级人才储备库中，并通过8个维度、23项指标描绘职业发展状况，形成“1年筑基、3年成才、5年领军”的阶段目标。在此基础上，公司配套“青年夜校”“揭榜挂帅”“创新积分制”等机制，使人才档案不只是静态信息汇总，而是与任务经历和创新成果连接。
这套机制的价值，在于把人才评价从一次性盘点转向连续观察。员工参加过什么项目、解决过什么问题、在团队中承担什么角色、形成什么创新成果、能否完成更高难度任务，都可以成为人才配置的证据。近年来，该企业已有多项创新成果进入行业标准或实现市场转化，也说明当盘点、培养和项目实践形成联系后，人才信息能够更有效地服务组织决策。
对大型国有企业而言，动态人才画像至少要包含三个层次。第一层是基础信息，包括教育背景、专业资质和任职经历；第二层是能力证据，包括项目角色、关键贡献、成果质量和协同表现；第三层是发展判断，包括适合承接的任务、下一阶段培养重点和可能的发展通道。三层信息结合，才能区分“具备某项专业背景”和“能够承担某类关键任务”。
人才规划还应将个人画像进一步延伸到团队画像。战新产业项目很少由单一明星人才完成，真正决定交付质量的是领军者、专业骨干、工程人员、市场人员之间能否形成稳定配合。盘点既要识别关键个人，也要识别已经在项目中形成有效协作的团队，以及关键专业接口是否存在断点。
因此，“十五五”人才规划不能只算“人头账”，还要建立随项目经历持续更新的能力档案。盘点结果应能够直接支撑项目组建、后备人才选择和培养资源配置，而不是形成一份完成评价后很少再被使用的名单。
三、引才之后，还要解决“留下来、用得好”
战新产业人才竞争激烈，薪酬是绕不开的问题，但决定关键人才长期稳定性的并不只有薪酬。技术人才是否拥有值得投入的事业平台，能否获得与责任相匹配的资源和授权，创新成果能否得到认可，职业发展是否有清晰通道，同样影响其去留。
中车株洲所在激励留人方面进行了多种探索。2021年和2023年，其下属时代半导体公司实施两期股权出售激励，将核心骨干纳入持股范围；中车电驱实行混合所有制员工持股，161名核心骨干参与，其中技术人员占比较高，员工实缴金额达到1亿元。人才与企业中长期发展建立利益联系后，关键员工不再只是劳动合同意义上的雇员，也更接近共同承担经营责任、共享发展成果的“事业合伙人”。
材料显示，中车电驱持股员工离职人数较少，核心员工离职率保持在较低水平，年轻员工和年轻管理人员占比也相对较高。这些结果说明，中长期激励在稳定核心队伍、激发人才投入方面能够发挥作用。但更深层的意义并不是“持股就能留人”，而是企业通过差异化机制向核心人才明确传递：个人贡献与产业发展、企业价值之间存在长期联系。
“十五五”人才规划需要把人才引进与使用、激励同步设计。对于关系核心技术、重大工程和新业务成败的人才，应当明确其进入企业后承接什么任务、获得哪些资源、拥有多大决策空间，以及成果如何评价。仅在招聘阶段提供具有吸引力的条件，而到岗后仍按统一岗位、统一薪酬和常规授权管理，往往会造成外部承诺与内部体验脱节。
激励方式也应根据人才类别和价值贡献进行区分。对于承担基础研究和长期技术攻关的人才，应更加重视稳定支持、专业声誉和成果转化激励；对于新产业经营骨干，可以强化与增量业绩、项目收益和中长期价值挂钩的激励；对于青年科技人才，则需要将项目机会、导师资源和成长速度纳入整体回报。工资、奖金、股权或分红只是工具，核心是建立责任、贡献和回报之间的清晰关系。
因此，规划不能以“引进完成率”作为人才工作的终点。更有意义的指标包括关键人才进入核心项目的时间、承担的项目角色、形成的技术或经营成果、带动内部团队成长的情况，以及核心人才稳定率。只有当引进人才真正进入产业任务并持续创造价值，人才供给才算完成。
四、关键人才培养要有“阶梯”
青年科技人才和复合型管理人才的培养周期较长，不能依靠自然成长，也不能只靠零散培训。企业需要把选拔标准、培养周期、任务难度和发展通道设计成连续阶梯，让人才在不同阶段获得与能力相匹配的挑战。
中国宝武“青苹果”计划已连续运行多期。该计划从入司3至5年的大学生中选拔少量高潜质青年，通过集团与子公司联合培养的方式储备核心人才，累计培养400余名学员，逐步成为管理与技术领域领军人才的重要后备力量。其关键并不只是选出一批“好苗子”，而是明确了选拔比例、培养周期和集团层面的培养责任，使青年人才培养从分散安排转向制度化工程。
成都供电公司则将成长过程划分为四个阶段：入职初期通过“双导师+轮训”完成基础塑造；随后进入青年突击队，在真实任务中积累经验；具备一定能力后担任项目负责人；进入骨干阶段后，再通过挂职锻炼、揭榜挂帅等方式拓展综合能力。不同阶段对应不同任务强度和评价标准，人才不是等待年限自然晋升，而是在一次次更高难度的任务中证明自己。
这类做法对“十五五”人才规划有两个直接启示。一是梯队建设必须从关键岗位和能力需求出发，明确领军人才、核心骨干和青年后备之间的数量关系，防止只有领军者、没有接续力量。二是培养路径必须与项目责任递进结合，让青年人才依次经历专业学习、模块任务、项目负责和跨部门协同，而不是用同一套课程覆盖所有成长阶段。
在规划中，人才梯队不能只用“老中青结合”或“后备力量充足”等笼统表述。企业需要明确关键人才的选拔比例、培养周期、阶段目标、必经项目和退出调整机制。例如，哪些岗位需要提前三年至五年储备，青年骨干应在什么阶段进入重大项目，技术专家与管理干部可以在哪些节点相互转换，培养未达预期时如何重新配置。
人才培养只有形成清晰阶梯，才能把“选苗子”和“搭梯子”连接起来。规划的价值也不只是确定培训班数量，而是保证每一项关键能力都有人接续、每一类核心人才都有成长通道。
五、“AI+”浪潮下，人才培养方式要变
人工智能正在从通用工具进入研发、生产、营销和管理流程，岗位边界和能力结构随之改变。对于国有企业而言，人才规划不能只增加若干算法工程师岗位，还要重新判断原有专业人员需要补充什么AI能力、AI岗位需要理解什么产业知识，以及人机协同将怎样重构工作流程。
在新材料急需紧缺人才培养中，国务院国资委提出重构基于AI的新材料研发体系，推动AI嵌入材料设计、制备、验证和应用全过程。这一要求意味着，未来的新材料人才不仅要掌握材料机理和实验方法，还要能够理解数据、模型和智能工具，并将技术结果转化为可验证的研发方案。
国药集团AI制药相关岗位的能力要求更加具体：既要掌握知识图谱、自然语言处理、多模态、大模型、智能体等技术，也要理解药物研发流程，能够带领团队推动AI技术在药物研发环节形成产品化应用。企业需要的不是脱离场景的纯算法人才，也不是只会调用工具的业务人员，而是能够贯通技术、业务和产品化落地的复合型人才。
中车株洲所通过产业经理培训增强管理人才的产业思维，通过总工程师培训强化技术人才的市场意识，这类交叉培养为复合能力建设提供了基础。但面对AI加速渗透，仅靠传统课堂培训已经不够。AI能力形成依赖真实数据、业务场景和反复验证，培养方式需要由知识传授转向项目实战。
“十五五”人才规划应当对AI能力进行分层设计。核心技术人才负责模型、算法和平台能力建设；各业务领域的专业骨干负责识别应用场景、组织数据和验证效果；广大员工则需要具备正确使用工具、判断输出质量和识别风险的基本能力。不同人群的培养目标、课程内容和项目要求不能混为一谈。
与此同时，企业需要将AI能力嵌入原有专业序列，而不是另建一套与业务脱节的人才体系。材料专家要学会利用AI提高研发效率，工程人员要能够参与智能系统验证，市场人员要理解数据驱动的客户洞察，管理者则要能够判断AI项目的业务价值和风险边界。只有专业能力与AI能力共同成长，企业才能形成真正可用的复合型人才队伍。
结语：人才规划要形成一套动态能力供给机制
回到最初的问题：光靠“抢人”，解决不了战新产业的人才结构性矛盾。
招聘可以补充急需人才，却无法代替产业任务分解；人才盘点可以建立名册，却无法代替项目中的能力验证；激励可以提高吸引力，却无法代替事业平台和使用机制；培训可以扩大覆盖面，却无法代替循序递进的任务历练。任何一个环节单独推进，都难以形成稳定的产业能力。
一份真正服务“十五五”战略的人才规划，应当形成五组清晰的对应关系：产业目标与能力需求相对应，能力缺口与供给方式相对应，人才画像与项目配置相对应，关键贡献与激励机制相对应，人才梯队与产业接续相对应。人工智能带来的岗位和能力变化，则需要贯穿这五组关系进行滚动调整。
这也意味着，人才规划不能“一编了之”。企业需要根据技术路线、项目进展和经营结果定期校准能力需求，持续更新人才档案，调整引进与培养节奏，并检验关键人才是否真正进入核心任务。规划只有嵌入战略解码、项目管理、组织调整和年度经营计划，才能从人力资源部门的专项文件，转化为支撑产业落地的管理机制。
“十五五”时期，国有企业人才规划的专业性，不在于人才分类写得多么全面，而在于面对新任务时，企业能否及时知道需要什么能力、现有人才是否胜任、缺口如何补齐、关键人才如何留用、经验如何沉淀。能够回答这些问题，人才规划才真正成为战新产业发展的能力底座。
来源：嘉伦国咨
