地方水投如何从“融资平台”走向真正的“水利投融资企业”？
1 引言：一张“历史新高”成绩单背后的两个问题
2026年1月9日，国新办发布会公布了一组数字：“十四五”期间，全国水利项目吸引社会资本5485亿元，较“十三五”增长86.4%；其中2025年单年1476亿元，创历史新高[1]。进入2026年，势头未减：一季度落实434亿元，同比增长16.4%，为历年同期最多。
同一张成绩单的另一面，是另一组数字：全国市县级水投公司超过600家，多数资产规模在数亿元量级；对20余家省级水投公司的统计显示，资产负债率超过50%的有6家，其中4家超过60%[2]。更宏观的视角同样不容乐观：2015年至2024年，地方融资平台的净资产收益率中位数从2.46%下滑至0.9%[3]，相当一部分平台的盈利水平已低于无风险利率。
2 时代之问：水投为何“有规模、无造血”
2.1 经营之困：水价倒挂、折旧压顶、收缴困难
水投公司的经营困境有三个直接来源。其一，水价改革不到位——不少地区水利工程供水价格与成本倒挂，项目回报难以自平衡，“重资产、低回报”的矛盾突出。其二，收入实现率低——水费不能按时足额收缴、实际供水规模达不到设计能力、部分地方政府付费履约主动性不强，共同侵蚀供水收入。其三，折旧负担重——水投公司在组建时划入大量水利固定资产，折旧占比过高，利润增长不足以覆盖折旧，亏损被放大。
2.2 融资之困：高负债、低评级、借新还旧
经营困境向融资端传导的链条清晰：资产负债率高企拖累信用评级，金融机构惜贷或只提供高息小额贷款，融资成本随之抬升；经营性现金流不足，只能借新债还旧债，陷入以贷养贷的恶性循环[4]。水利部发展研究中心的专项研究明确指出，部分水投公司“一旦经营性现金流不足，只能借新债还旧债”，且市县级水投公司整体信用级别偏低、融资成本偏高。
2.3 考核之困：公益属性遭遇商业考核
更深一层的错位在考核机制。水投公司承担的项目和持有的资产公益性强、经营性弱，收益率整体偏低，但在多数地区，国资监管部门将其作为商业类公司管理，按照“一利五率”等指标严格考核[5]。考核指挥棒指向利润，水投公司对新建公益性水利项目的参与意愿随之下降——它越是守本分地承担公益职能，考核结果就越难看。
2.4 病根：组建逻辑是“融资通道”而非“经营主体”
三大困境看似分散，病根是同一个：多数水投公司从出生起就是为融资而组建的。地方政府需要一家公司承接政策性贷款、专项债和社会资本，于是把公益性资产划入、把任务交给它，考核却按商业标准执行。这套逻辑运行了十多年，造就了“资产规模大、经营性现金流弱、公益性资产占比高”的普遍形态。当政策要求融资平台退出名单、切断政府信用关联时，这个先天缺陷就集中暴露出来。换句话说，水投的问题从来不在资产和规模，而在功能定位——理解这一病根，是理解全部转型路径的起点。
3 转型之辨：什么是“真正的”水利投融资企业
“退平台”只是起点，“真转型”才是终点。判断一家水投是否真正成为水利投融资企业，可以看四个转变：资金来源，从财政拨付为主转向市场融资为主；业务实质，从公益性代建转向经营性现金流；治理结构，从行政附属转向市场化主体；发展逻辑，从规模扩张转向资本循环。
四个转变不是并列的指标清单，而是层层递进的转型链条：经营性现金流是市场化融资的前提，市场化治理是现金流培育的制度保障，资本循环则是经营与治理改善后的自然结果。对照四个转变，多数水投的差距清晰可见——资产结构仍以公益性为主，收入仍依赖财政补贴，评级与发债仍依赖政府信用背书。差距所在，正是破局的空间所在。
如何把“四个转变”落到企业形态上。这需要重组整合、信用重塑、资本工具创新与运营升级四条路径的协同推进。
4 破局之路：四条路径与标杆案例
4.1 重组整合：把“小散弱”并成“大而强”
对县级水投而言，最现实的破局路径是向上归并——并入市级或省级平台，做大资产规模与信用基础。这条路径已被多地验证：海南以存量省水务集团为母体，战略性重组省水电集团、海南水院等企业，按整体设计、分批注资、分步实施[6]的方式组建省级水利水务投融资主体；重庆推动水务环境集团整合市水投，以约100亿元置换存量高息债务，每年节省利息约7000万元；河北整合9家省属水利企业组建水发集团，资产规模达521亿元；合肥先行设立水务集团、再移交水投公司，一年内完成供排净一体化整合并退出平台。
重组整合的逻辑并不复杂：资产规模上去了，信用基础就厚了；业务归并了，同质化内耗就少了；现金流集中了，发债和评级就有了依托。这是当前成本最低、见效最快的转型起点。
整合的操作层面，需要同步完成四件事：一是资产划转与确权，把分散在水利、住建、供排水等条线的资产统一划入平台并完成产权登记；二是债务承接与期限匹配，将存量债务与资产一并承接，按现金流重新设计期限结构；三是人员安置与机制并轨，统一薪酬、考核与人事制度；四是业务归并与职能再造，把同质化的供水、发电、建设业务集中到专业子公司。四个动作到位，整合才能真正产生“1+1>2”的信用与效率红利。
4.2 资产与信用重塑：切割公益性资产、注入经营性资源
整合之后是重塑。公益性资产与经营性资产混同，是水投信用评级和发债的最大障碍。实践中，先厘清两类资产的边界、将公益性资产剥离或置出，再注入供水、发电、污水处理等经营性资源，是通行做法。四川水发由省政府授权水利厅代履行出资人职责，依托AAA主体信用支撑引大济岷等重大工程投融资；湖北水发组建后即发行首单私募公司债，打通直接融资通道；贵州水投集团及核心子公司2025年8月同步退出融资平台，2026年7月发行5.3亿元供水收费权ABS，票面利率1.9%创全省同类产品新低[7]。
需要强调的是，资产切割的关键不是“账面腾挪”，而是让现金流真正落位——经营性资产要有真实收益，公益性成本要有明确补偿机制，否则信用重塑只是报表游戏。
重塑的次序也有讲究。标准动作是：先清产核资、摸清家底，再按有无稳定现金流切割资产，随后将供水、发电、污水处理等经营性资产与收益权注入主体，公益性项目同步明确财政补偿机制，最后推进主体评级与发债。评级机构看的是可持续现金流与偿债来源——这也是“退平台”之后水投重新获得市场化融资资格的关键。
4.3 资本工具创新：REITs、ABS与产业基金
信用恢复之后，资本工具才有用武之地。2026年9月，银华粤海水务水利REIT获批，成为全国首单水利设施发电REITs、首单省级水利REITs，底层资产为飞来峡水利枢纽、潮州供水枢纽电站，募集资金投向清远黄茅峡水库——“存量盘活、回收资金再投新库”的闭环首次在水利行业跑通[8]；温州珊溪水利REIT也已上报在审。资产证券化层面，济南城投发行国内首单原水供水收益权ABS。产业基金层面，湖北以财政资金与省水发共同出资20亿元设立母基金，按“1+N”架构撬动约80亿元社会资本[9]。
工具创新不是目的，循环才是。水投应当围绕“投资—运营—盘活—再投资”设计项目池，让每一笔沉淀资产都有退出预期，让每一个新建项目都有资金来源。
工具与资产属性要匹配：存量资产已有稳定现金流的，优先推动REITs发行或扩募；收费权、水费收益等现金流明确可预期的，适合以资产证券化盘活；处于建设期、培育期的项目，则宜以产业基金或特许经营方式引入社会资本。按资产生命周期配置工具，才能把每一类资产都变成可融资、可循环的资产。
4.4 数字化与运营升级：向经营要效益
转型的最终检验是经营效率。供水企业漏损平均约占供水量的三分之一，数字化是降本增效的主要抓手；国内水务数字化整体滞后于电力、农业、采矿等行业，但先行者已经开始受益。对省级水投而言，把数字化能力输出给县域统管市场，既是降本手段，也是新的业务增长点。
数字化的落点可以聚焦三处：一是漏损控制，通过管网监测与分区计量把损失转化为收益；二是营收管理，以智能抄表、线上缴费提升水费收缴率；三是县域统管，把省级水投的数字化平台能力输出给县域供水市场，形成标准化、可复制的服务产品。对省级水投而言，数字化既是降本工具，也是向“经营要效益”的转型底座。
5 结语
回到开头的两组数字。社会资本五年投入5485亿元，已经用脚投票——水利资产不再是“无利可图”的公益包袱，而是可投资、可经营、可循环的资产。地方水投能否接住这波历史性投入，取决于它能否完成从“融资平台”到“水利投融资企业”的身份重塑。方向已定，工具已配，案例已有，窗口期明确。留给水投的，已经不是要不要转的问题，而是怎么转、何时转完的问题。
[1] 国新办2026年1月9日新闻发布会：《介绍加快国家水网建设进展情况》，中华人民共和国水利部官网实录，2026年1月9日，
[2] 水利部发展研究中心：《水利投融资企业运营现状与未来发展的相关建议》（参阅报告第969期），2024年12月23日，
[3] 国家金融与发展实验室：《融资平台化债与转型：演进历程、现实困境与转型路径》，2025年11月，转引自公开报道（访问日期：2026年10月23日）。
[4] 水利部发展研究中心：《水利投融资企业运营现状与未来发展的相关建议》（同前注），2024年12月23日。
[5] 水利部发展研究中心：《水利投融资企业运营现状与未来发展的相关建议》（同前注），2024年12月23日；“一利五率”系国务院国资委年度经营指标体系，属年度工作部署口径，详见国资委官网公开报道。
[6] 海南省人民政府网：《海南水发集团揭牌成立》，2025年7月1日。
[7] 贵州日报：《贵州水投发行供水收费权ABS》，2026年7月9日。
[8] 水利部官网转载中国日报：《全国首单水利设施发电REITs获批》，2026年9月11日。
[9] 中国水利网站：《湖北设立水利发展基金》，2026年2月27日。
文| 嘉伦国咨国资改革研究中心
