甘肃水投：组织机制系统改革实现减亏扭亏 ——一套“组织—契约—考核”机制组合拳的省属水投实践
举债建设期结束、存量运营期到来，不少省属功能性、公益性企业面临相似命题：偏行政化组织支撑不了市场化经营，投融资、运营与资产经营能力不足，激励机制跟不上业务要求；水利投资类企业手握大量沉淀供水资产，“投得多、管得少、盘活难”矛盾尤为突出。
甘肃水利投资集团有限公司（以下简称“甘肃水投”、“集团”）2023年9月组建，组建当年亏损2.32亿元、亏损面55%；三年间以组织瘦身、契约化管理、分类考核为主线推进改革，连续两年获全省国企改革考核A级，2024年跻身省属企业前十，2025年跃居省属企业改革考核第三位，2025年历史性摘亏、整体扭亏为盈。其减亏扭亏依靠一套组织机制组合拳，而非单一项目落地、外部注资或债务减免。“第三位”为省属企业改革考核排名，A级为改革周期考核等次，不等同经营业绩等级；本文聚焦组织架构、契约关系、分类考核三条机制线，属集团改革层案例，与其他层级样本不作并列排名。
一、组织瘦身与层级压减：先把架构改顺
改革第一步不是先调待遇，而是先重构组织架构与权责界面：先梳理端到端业务流程，再定总部职能、专业公司定位与区域公司布局，同步压减层级和编制，避免“先撤机构、流程照旧”。
甘肃水投承担省内水利工程建设、供水运营、水资源配置等职能，覆盖“融、投、建、管、运、服”全链条。据集团官网2026年10月21日综述，组建当年亏损2.32亿元、亏损面55%。
集团以“三减一增”（减级增效、减本增效、优员增效）为主线，形成总部集中管控、专业公司运营、区域市场协同的模式：直管企业压减40%，内设机构缩减33%，管理层级控制在三级以内；25家县区供水公司整合到河西、陇东、天水、引洮4个区域公司作为生产车间管理，年节约财务成本近4000万元。治理层面同步规范董事会建设，落实董事会向经理层授权安排，与国办发〔2017〕36号完善国有企业法人治理结构的要求方向一致。
流程先行是压减不走过场的关键。集团围绕“投资—建设—运营—资产经营”梳理端到端流程，把规划、投资、运行标准、集中采购、客户服务统筹到区域公司和专业公司，以统一规划、统一投资、统一管理、统一运行标准、统一集采、统一客服实现集约化运营；流程界定清楚后再核定总部职能、部门和编制，使机构对应业务流程，而非沿用传统职能分工。
二、契约化管理与全员竞聘：把人放进契约关系
组织架构确定后，改革重点转向人与岗位、岗位与责任的关系：通过“三定一竞”全员竞聘上岗，对经理层实行任期制契约化管理，同步建立末等调整和不胜任退出机制，推动管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。
集团120名经理层成员实行任期制契约化管理。契约包括岗位聘任协议与年度、任期经营业绩责任书，任期一般两到三年，绩效年薪不低于年度薪酬60%，考核不合格扣减绩效年薪并追索扣回；退出情形包括考核未达70分底线、连续两年不合格或末位经研判不胜任。国资委令第40号规定任期激励收入不超过任期内年薪总水平的30%。契约化的关键是目标共同确定、结果刚性兑现，而非签约之后考核照旧、薪酬照旧。管理人员末等调整和不胜任退出年均9.8%。
集团推行“三定一竞”，3000多名员工全部竞聘上岗；2025年9月材料记载3000人参与竞聘、不胜任退出54人。程序合规是退出落地而不引发争议的前提：契约、考核结果和退出处理须符合劳动法律法规与民主程序，事实清楚、程序完备、允许申诉。
三、分类考核与差异化薪酬：不同业务担不同指标
组织与契约理顺后，考核指挥棒成为成效能否固化的关键。集团坚持以考定级、以考定薪、以考促干，确立经营质效、转型攻坚、党建引领、安全底线四大导向，差异化考核、刚性兑现，实行一企一策、一岗一薪、全员绩效、穿透式考核。集团竞争板块重点考核开拓省外新兴市场，公共服务板块重点考核推动水价调整、多元经营重点考核扭亏。
差异化薪酬必须在工资总额框架内运行。工资总额分备案制与核准制分类管理：竞争类实行备案制，与效益指标挂钩；公益类实行核准制，与成本控制、服务质量和保障能力挂钩。不得违反规定超提、超发，违者清退并核减下一年度基数。竞争板块可通过效益增长争取工资总额弹性，公共服务板块薪酬增长逻辑与之不同，两类板块不能混同。
四、启示借鉴
契约成套签订，竞聘公开公正，退出程序合规。聘任协议与年度、任期经营业绩责任书成套签订，明确任期、目标值、绩效年薪比例、退出条件和追索扣回条款；竞聘以岗位说明书、任职资格和目标任务为依据，评审、公示、上岗公开透明。末等调整和不胜任退出情形清单化，岗变薪变、观察期、公示申诉齐备；退出处理符合劳动法律法规与民主程序，事实清楚、允许申诉，不将其他情形包装为考核退出。
分类定责、分类设指标，考核与薪酬职务刚性挂钩。竞争板块聚焦经营效益、市场开拓和现金流，公共服务板块聚焦成本控制、服务质量、保障能力并引入社会评价；考核结果与薪酬兑现、岗位调整刚性联动，在工资总额框架内差异化分配，区分备案制与核准制，按三档联动，不得超提超发。
激励约束同步，守住身份与债务表述边界。改革不是单向加压也不是单向让利，考核、退出、追责与激励同步设计，各项安排履行审批备案、纳入工资总额管理。现行水利投资企业是市场化经营主体，不表述为城投公司或地方政府融资平台；国有资产处置履行评估和公开进场交易程序，不安排政府兜底回购、财政担保还款或以财政资金作为还款来源，不承诺资产盘活等工具的收益率或分派率。
来源：嘉伦国咨国资改革研究中心
