竞聘的“体内循环”：门为什么打不开
公开竞聘的程序越来越完整，公告、资格审查、笔试面试、组织考察、公示，环环不缺。但把一些企业最终聘任名单摊开来看，来源结构往往高度趋同：本企业提拔的，兄弟单位调任的，系统内循环的。外部人选并非完全没有，但在不少企业的经理层聘任中，比例低到难以改变来源结构。竞聘在形式上开放，在结果上闭合。
这不是某一类企业的独有现象。任期制和契约化的制度覆盖率已经很高，合同签了，考核走了，聘任名单的来源构成却并未同步改变。制度的外壳已经搭好，入口的宽度没有同步改变。
公开的巡视整改信息提供了一个观察切口。北京电控在2024年5月公布的十三届市委第二轮巡视整改进展通报中，在“加强二级企业领导班子配备”的条目下提出“打破以往依据企业出资关系层级选拔干部的固化机制，切实扩大选人用人的视野和格局”。这是一家企业在自己的整改清单里，对选人视野问题作出的具体回应。
一、这是制度设计的副产品，不是个人选择的结果
把“体内循环”归因于某个人“不愿意开放”，既不公平，也没有触及问题的位置。
国企选人用人的制度框架，是在多重约束下运行的。党管干部原则要求党委在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等环节把关；董事会依法聘任解聘；纪检监督依据具体管理制度贯穿选聘环节。国务院办公厅《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》（国务院办公厅，国办发〔2017〕36号）的表述是“坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合”。每一个环节都有其制度正当性，叠加在一起，形成了一套以“程序无瑕疵”为核心的安全逻辑。
在这套逻辑下，内部人往往是信息成本较低的选择。内部人的履历是组织掌握的，能力是长期观察过的，即便选错了，问责链条也相对清晰。外部人选则相反：信息不对称，考察手段有限，入职后的适配性无法在聘任前充分验证。当选人失误的问责压力集中于决策者个体时，倾向于选择“已知”而非“不确定的更优选项”，是一种可以理解的制度行为，而非道德缺陷。
更深一层，内部晋升本身构成一种激励契约。当管理岗位的晋升通道相对封闭时，内部人对“轮到我了”有稳定预期，组织也依赖这种预期维持秩序。打开外部入口，冲击的不只是几个岗位，而是一整套隐性的心理契约。决策者对冲击的顾虑，未必是“怕外人抢位子”，更可能是内部预期变动带来的组织成本。
体内循环的根源不在于谁在把门，而在多数情形下，维持现状是决策成本较低的行为。薪酬吸引力、地域条件、人才供给、业务阶段，同样在塑造最终的结果。
二、代价不在当下，在结构里
体内循环的代价，不会立刻以亏损或事故的形式暴露。它以更缓慢的方式累积。
对组织而言，选人半径收窄意味着能力供给的上限被锁定。当行业竞争从资源驱动转向能力驱动时，企业内部储备的管理能力未必与新的竞争要求匹配。长期封闭的晋升市场，容易形成晋升预期与能力适配之间的错位，管理层的整体能力曲线与企业转型需要的曲线之间，缺口会逐渐拉开。
对改革者而言，体内循环构成一个两难。不开放外部入口，改革缺乏新能力支撑，任期制和契约化容易退化为“老人老办法”的形式合规；开放外部入口，则要面对选人失误的风险。结果是，许多改革者选择了“程序上开放、结果上保守”的折中路径，改革动作做了，结构没有变。这不是某个决策者的失误，而是风险分布没有改变时的一种倾向性选择。
对人才而言，最隐蔽的代价是外部人才的“信号衰减”。即便通过市场化选拔进入国企的外部人选，其留存和发挥作用也面临实际困难。每一次外部人选的不成功，都会被组织记忆为“外部人不好用”的证据，进一步强化下一轮内部循环的倾向。体内循环最深的代价，不是选错了几个人，而是让“外部人不好用”成为一种被反复强化的组织认知。
这是一个自我强化的循环：入口越窄，外部人越难成功；外部人越难成功，入口越窄。
三、破局的方向在程序，不在劝说
强调“开放的重要性”之所以效果有限，是因为问题不在意愿，而在风险分布和操作条件。有效的破局，是通过程序设计提高外部选聘的评价质量，同时不改变聘任决策的责任归属。近年来几个公开案例，分别从不同制度变量上提供了可观察的操作样本。
身份：把内外有别的用工边界拆开。据国资委官网2025年2月刊发的中石化易捷案例（《健全市场化薪酬分配机制 做实收入“能增能减”》），“中石化易捷销售有限公司”（简称易捷）在用工层面推进40名原正式员工重新签订市场化劳动合同及《转换身份协议书》，人事档案委托第三方机构保管，以“熔断”方式破除原正式员工与市场化社会招聘员工之间的身份界限；在经营班子层面，本部全面推行职业经理人制度，5名经营班子成员全部签订年度及任期《经营业绩考核责任书》和《岗位聘任合同》，部门中层及以下161人成建制推行职业化员工制度。改革以来，本部社会招聘比例超过70%，年均淘汰率达7%。
这个案例提供的，是一个用工身份边界上的操作样本。内外身份差序被压缩之后，外部人进入后面临的契约环境，与内部转换身份者趋于一致。身份边界本身发生调整，外部选聘的“异类感”会相应降低。这是内部循环最难触动的一层，易捷从这一层入手，等于把“内外有别”的制度基础先拆掉了。
资格：把体制外经历写进任职条件。据国资委官网2025年3月4日发布的《新兴际华循环科技公司管理岗位社会招聘公告》，循环科技公司为新兴际华集团所属中新联公司的子公司，面向社会公开招聘总经理1名、副总经理2名，明确“提供行业内有竞争力的薪酬并实行市场化的绩效激励考核政策”。任职条件中，总经理人选原则上应担任过国企所属三级企业领导班子正职，或者三级企业领导班子副职两年以上、二级企业部门中层正职及以上高管，或者二级企业部门中层副职两年以上；副总经理人选原则上应担任过国企所属三级企业领导班子副职以上高管、二级公司部室副职及以上、三级企业部室正职3年以上。公告同时明确：“民营、外企等其它经营单位工作经历参照如上任职条件。”
在一个新设主体面向社会招聘总经理、副总经理的公告中，民营和外企经历被明确纳入任职条件的参照范围。资格规则是选聘的第一道门槛，“参照”两个字写进公告，意味着体制外的人力资本在这一层被承认了一部分。这不是全部障碍的消除，但门槛的方向变了。
组织层级：出资人搭台，企业按权限聘任。据天津市国资委官网2025年4月2日信息，天津市国资委党委统一组织百利集团、津融集团、纺织集团、城投集团、旅游集团、劝华集团、公交集团、国恒公司等8家监管企业，面向社会公开选聘财务部门负责人。市国资委“统一组织、规范程序、严格监督，集中发布选聘岗位和资格条件，各监管企业按照干部管理权限分别具体组织实施”。665人报名，10人被聘用，其中8人来自央企、外省市国企及知名民企。天津市国资委将其定位为首次统一组织集团中层管理人员公开选聘。
企业自己组织外部选聘，面对的是“自己给自己定标准、自己给自己担风险”；出资人统一搭台，则把“要不要开放”部分转化为“按统一规则开放”。规则制定和程序监督的责任上移了一层，企业不再独自面对“为什么这次要外部人”的内部质疑。这不能免除企业的聘任决策责任，但它改变了决策的处境。
三个案例分别提供一个主要观察切口：易捷动的是身份边界，新兴际华动的是资格规则，天津动的是组织层级。它们共同说明的是，外部选聘的推进不一定依赖一个统一的“比例硬指标”，而可以从身份、资格、组织层级这些具体环节入手，降低“维持现状”的相对安全感。程序设计的价值，不在于让决策者免责，而在于让开放的选择不再意味着风险的独自承担。
四、结语
体内循环的根子不在“门关着”，而在开门的决策成本没有因为程序而降低。破局的关键，是通过程序设计提高评价质量、明确权责边界，让开放的选择不再意味着风险的独自承担——当程序足够规范、权责足够清晰，门才可能开得比现在大一些。
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本文为嘉伦国咨国企改革研究中心行业观察，不构成具体企业的操作建议。我们长期关注国企经理层市场化选聘、任期制契约化管理与三项制度改革，服务央企和地方国企的选人用人机制建设。
