【管理前沿】如何做好年度的人力资源规划？
一.公司战略分析解读
１.战略澄清工具：研讨会/解码会/BSC
２.层级：总体战略、业务战略、职能战略
３.步骤：
A.总体战略：公司高层管理团队研讨，进行SWOT分析，根据外部的环境、优势、不确定性、竞争程度、进入壁垒、盈利水平、国家宏观政策、挑战者、行业成长性、产业价值链条等因素；内部的优势、劣势、核心竞争力、领导方式、管理风格、历史业绩、市场份额、赢利水平、企业形象等因素；综合考虑客户是谁、能够给客户提供什么、怎么提供来确定公司的远景和使命。
B.业务战略：讨论清楚公司在未来一年或三年，你必须干成的几件事情是什么，或者叫必须打赢的几件关键战役是什么。那么这个仗我们要求不能太多，要聚焦，因为公司的资源是有限的，高管们、中层们的精力也是有限的。
C.职能战略：根据公司主要价值链（研发、生产、运营）和辅助价值链（财务、人力、信息）分析，为了实现上面的业务战略和目标，各个环节的流程与节点是什么，是否需要进行流程节点划分和重组，确定组织设计。包括组织结构、信息技术、管控系统、生产、运营、技术、人力资源政策、组织文化、组织沟通机制等内容。
二.能力保障
职能战略确定后，根据各个流程环节的分析，输出业务运行机制，包括经营单位设计、总部设计、关键流程设计、运行机制设计、关键岗位设计，进而输出关键环节职能和权责利关系，最后输出能力需求。
三.人力资源分析
1.分析与模拟：即将战略对话所收集的定性分析转化为定量分析。需要经过以下几个步骤：
A.寻找人才需求的驱动因素。
驱动因素：与某一类人群增长或减少密切相关的，可衡量可量化的因素指标。
驱动因素有３种类型：
业务类指标：例如物流公司汽车数量增加、汽车到港次数等
财务类指标：例如收入、费用、利润等
人员类指标：例如支撑业务人员辅助后勤人员数量
B.确定关键角色与人才需求驱动因素的配比关系
C.进行人才需求及供给分析，找出差距
2.人力资源规划测算模型常用有７种工具模型。
Ａ.工时法：根据一定时间内的工作时间来测量人员需求，一般多用于生产人员。
Ｂ.标杆法：采用多家标杆公司进行建模，然后套用到企业。
Ｃ.对标法：直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例。
Ｄ.内部分析法：对公司内部数据进行分析研究建模，测算未来人员需求。
Ｅ.研讨法：在部门总数确定情况下，细分到具体职能时通过研讨切蛋糕的方式进行决策。
Ｆ.相关法：按照监管部门和国家规定来测算人数。
Ｇ.战略分析法：分析该职能的战略定位、未来战略要求，决定人员数量。
３.外部及内部人才分析
A.外部劳动力市场供应情况（OD能力调整）
B.企业内部人才现状评估（人才盘点、薪酬盘点）
战略的制定是“从外至内和从内至外”相结合的，在做人力资源规划时，也要同时考虑外部市场及内部现状，从而制定合理有效的行动计划。
４.供求差距分析
根据内部人力需求预测分析和内部人才盘点后，得出人力供求差距，包括数量、质量、结构、能力、时间、成本等的差异，形成人力需求报表。
５.关键岗位标识
把未来所需要的关键岗位和能力标识出来，可参考历史文章干货分享 | 关键人才的保留与激励
四.人力资源方案设计
1.弥补差距
在经历了公司战略分析与解读，人力资源分析后，需要去弥补差距。可以从四个维度分析：人才、地点、时间、成本。配套“选用育留”机制，保障人力资源目标和业务目标实现。
2.优先级
人力资源规划不仅仅是人力资源流程，也是企业业务流程之一，是集战略、流程、数据和工具于一体的过程。人力资源规划一旦制定，后续的落地、实施尤为重要。
３.制定推进计划
制定实施推广计划，界定里程碑和成果输出，进行各部门会谈与访谈，同时也要对其他部门进行人力战略与计划解读和宣贯，获得业务领导者的支持。
４.VUCA&敏捷应对
制定实施计划，本来就是科层制工业化时代的产物，ＶＵＣＡ时代的来临，对计划的敏捷性要求更高。一个计划如果不包括变化，就不是一个好的计划。在计划实施过程中，需要进行阶段性回顾和纠偏，甚至推翻重来。
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