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【管理前沿】如何做好年度的人力资源规划?

浏览量:75 发布时间:2018-11-08

一.公司战略分析解读

1.战略澄清工具:研讨会/解码会/BSC

2.层级:总体战略、业务战略、职能战略

3.步骤:

A.总体战略:公司高层管理团队研讨,进行SWOT分析,根据外部的环境、优势、不确定性、竞争程度、进入壁垒、盈利水平、国家宏观政策、挑战者、行业成长性、产业价值链条等因素;内部的优势、劣势、核心竞争力、领导方式、管理风格、历史业绩、市场份额、赢利水平、企业形象等因素;综合考虑客户是谁、能够给客户提供什么、怎么提供来确定公司的远景和使命。

B.业务战略:讨论清楚公司在未来一年或三年,你必须干成的几件事情是什么,或者叫必须打赢的几件关键战役是什么。那么这个仗我们要求不能太多,要聚焦,因为公司的资源是有限的,高管们、中层们的精力也是有限的。

C.职能战略:根据公司主要价值链(研发、生产、运营)和辅助价值链(财务、人力、信息)分析,为了实现上面的业务战略和目标,各个环节的流程与节点是什么,是否需要进行流程节点划分和重组,确定组织设计。包括组织结构、信息技术、管控系统、生产、运营、技术、人力资源政策、组织文化、组织沟通机制等内容。

二.能力保障

职能战略确定后,根据各个流程环节的分析,输出业务运行机制,包括经营单位设计、总部设计、关键流程设计、运行机制设计、关键岗位设计,进而输出关键环节职能和权责利关系,最后输出能力需求。

三.人力资源分析

1.分析与模拟:即将战略对话所收集的定性分析转化为定量分析。需要经过以下几个步骤:

A.寻找人才需求的驱动因素。

驱动因素:与某一类人群增长或减少密切相关的,可衡量可量化的因素指标。

驱动因素有3种类型:

业务类指标:例如物流公司汽车数量增加、汽车到港次数等

财务类指标:例如收入、费用、利润等

人员类指标:例如支撑业务人员辅助后勤人员数量

B.确定关键角色与人才需求驱动因素的配比关系

C.进行人才需求及供给分析,找出差距

2.人力资源规划测算模型常用有7种工具模型。

A.工时法:根据一定时间内的工作时间来测量人员需求,一般多用于生产人员。

B.标杆法:采用多家标杆公司进行建模,然后套用到企业。

C.对标法:直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例。

D.内部分析法:对公司内部数据进行分析研究建模,测算未来人员需求。

E.研讨法:在部门总数确定情况下,细分到具体职能时通过研讨切蛋糕的方式进行决策。

F.相关法:按照监管部门和国家规定来测算人数。

G.战略分析法:分析该职能的战略定位、未来战略要求,决定人员数量。

3.外部及内部人才分析

A.外部劳动力市场供应情况(OD能力调整)

B.企业内部人才现状评估(人才盘点、薪酬盘点)

战略的制定是“从外至内和从内至外”相结合的,在做人力资源规划时,也要同时考虑外部市场及内部现状,从而制定合理有效的行动计划。

4.供求差距分析

根据内部人力需求预测分析和内部人才盘点后,得出人力供求差距,包括数量、质量、结构、能力、时间、成本等的差异,形成人力需求报表。

5.关键岗位标识

把未来所需要的关键岗位和能力标识出来,可参考历史文章干货分享 | 关键人才的保留与激励

四.人力资源方案设

1.弥补差距

在经历了公司战略分析与解读,人力资源分析后,需要去弥补差距。可以从四个维度分析:人才、地点、时间、成本。配套“选用育留”机制,保障人力资源目标和业务目标实现。

2.优先级

人力资源规划不仅仅是人力资源流程,也是企业业务流程之一,是集战略、流程、数据和工具于一体的过程。人力资源规划一旦制定,后续的落地、实施尤为重要。

3.制定推进计划

制定实施推广计划,界定里程碑和成果输出,进行各部门会谈与访谈,同时也要对其他部门进行人力战略与计划解读和宣贯,获得业务领导者的支持。

4.VUCA&敏捷应对

制定实施计划,本来就是科层制工业化时代的产物,VUCA时代的来临,对计划的敏捷性要求更高。一个计划如果不包括变化,就不是一个好的计划。在计划实施过程中,需要进行阶段性回顾和纠偏,甚至推翻重来

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