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【管理前沿】摘掉国有企业绩效考核方法“走形式”的帽子

为什么会是这样一个结果?为什么绩效考评会被带上一顶“走形式”的帽子?

原因之一：宣传贯彻不够到位

通常，企业在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考评的真正用意传达到位，的理念也只是被少数人掌握，绝大多数人包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。

原因之二：缺乏有效的绩效目标

许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出，如若在平时，才没有人去关心呢。当企业准备调整薪资、准备异动职位、裁员的时候，绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来，复印下发，规定时间上交。

原因之三：缺乏过程的沟通

沟通是关键词之一。

实际上，就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。

原因之四：缺乏业绩记录

习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩，只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路，忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理，没有形成必要的记录。

构建一套完善的体系应是当务之急。

为此，必须从以下几个方面着手：

一、理论学习阶段

读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的方案，也许在多次的交流与研讨中，你的体系就真的“头脑风暴”出来了呢!

二、内部培训阶段

在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识，帮助他们成为专家，因为是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。

三、职位分析阶段

职位分析是实施的基础。

职位说明书看似游离于之外，实则不然。在中，绩效目标的设定，绩效的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

四、流程设计阶段

职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计的流程了。

设计流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切活动都在控制范围内，不会出现偏离。

通常，一个有效的流程应该包括一下几个部分：

1、设定绩效目标

目标是的标的，的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为做最充分的准备。

2、业绩辅导

目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。

3、记录员工的业绩

没有意外是的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是所倡导和追求的。

4、绩效考评

绩效考评是的必经阶段，的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。

5、体系的诊断和提高

没有绝对完美的体系，任何企业的都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的体系在下一个循环当中发挥更大作用。