国内唯一专注转型期国企的综合性国际咨询机构

【管理前沿】国有企业人力资源管理中存在的风险及对策

浏览量:179 发布时间:2019-08-16

一、我国国有企业人力资源管理的主要风险表现:

目前我国国有企业通过引进现代企业管理制度,基本上建立了人力资源管理框架,但是由于并没有从根本上改变国有企业的内部环境,并没有引入真正的竞争和淘汰机制,还存在以下现象:

(一)总体性冗员和结构性缺员并存;

(二)闲的闲死、忙的忙死,职责分配不均;

(三)基础岗位工资“不低”,高级管理岗位工资“不高”;

(四)大材小用,相当一部分岗位用人标准过高;

(五)考核方式单一、落后,考核结果不能合理利用;

(六)培训搞得风风火火,对员工实际技能的提升却有限;

(七)普通员工流动率较高,中高层人员却“从一而终”。

二、我国国有企业人力资源管理的主要风险分析:

(一)人才结构与企业战略发展需求匹配度不高。

我国国有企业都有较为复杂的历史背景,社会包袱沉重,再加上国有企业之间不断地整合、重组,人力资源对于企业战略的支撑作用很难充分发挥。

(二)市场化用人机制改革尚未完全到位。

1.任职资格体系尚不健全,“能上、能进”缺乏评判标准,“以标择人”缺乏基础,提拔任用机制也比较模糊,领导主观任用、小圈子提拔任用等国有企业“主观”选人用人的现象依然存在。

2.“能下、能出”缺乏刚性约束,人岗“不适”现象依然存在。人力资源管理依赖于人才良好的新陈代谢。而现阶段,国有企业人才滞留、人岗不匹配现象仍较为突出,针对那些长期不能胜任、不符合岗位要求的员工,缺乏“能下、能出”的刚性规定和有效措施,使得“不适”人员长期未能从原岗位上有效剥离,人才调动、引进功能难以实现。

(三)员工绩效考核机制亟待改进。

一方面,绩效目标不清晰,缺乏明确、具体的绩效衡量标准,以致考评主体对评分尺度难以合理把握,极易出现不全面、非客观公正的对待,也很难以使被考核者对考核结果感到信服。另一方面,由于至今尚未形成差异化的绩效考核模式,在考核指标设置、考评主体和考评方式等方面,并未针对不同部门的职能定位加以区分.

2.绩效考核方案缺乏充分沟通,绩效考核结果缺乏有效反馈。实际工作中,考评责任主体对绩效考核结果的反馈信息针对性不强、指导性不够,只有评分,没有评语,结果怎么来的,代表什么,被考核对象只知其然而不知其所以然.

(四)薪酬体系、激励机制

1.薪酬体系不科学。薪酬体系缺乏基于岗位重要性的岗位价值评估,也缺乏一年一度的薪酬市场调查,尚未建立起基于岗位价值并符合市场趋势的薪酬机制。

2.激励机制不完善。针对企业高管、科技人才和特殊人才等特定群体,所使用的激励手段仍较为单一,在精神激励、职位激励、环境激励等方面,还不能满足优秀人才、关键人才的心理需求,对外部“高、精、尖”人才的吸引力明显不足。

(五)人才开发和培养能力差。

(1)职业发展通道单一。由于受“官本位”思想的影响,国有企业员工职业生涯的成功往往体现在行政级别的不断晋升,因而许多高素质人才将智慧和精力投入到职位的晋升上,很难专注于具体业务的研究和创新。而现实情况是国有企业组织架构够稳定,人员流动速度慢,越往上职位越稀缺,晋升压力越大。

(2)培训华而不实。国有企业一般拥有专门的培训部门或岗位,预算也相对稳定,但是由于缺乏对于员工技能提升的深入研究和高级人才的定制化培训方案,事实上导致投入了大量的资源,仅仅广泛培养了员工的兴趣爱好和提高了员工的生活品味,对于员工专业能力的提升帮助不大。

(3)过度依赖外协机构。为了响应国家相关部门的号召和要求,国有企业有大量的专项能力建设的需求,遗憾的是,鲜有企业是完全依靠自身人员来完成的。

(六)缺乏定期的组织架构和岗位测评。组织架构和岗位需要定期进行评估,以确保组织架构的适用性和岗位的必要性,然而我国大部分国有企业尚未开展过组织架构和岗位测评工作。

三、解决国有企业人力资源管理风险的主要对策

 (1)推进和完善人才任职资格体系,规范人才选用标准和程序。不断完善管理人员、专业技术人员、特殊技能人员的任职资格体系,持续强化任职资格体系在人才选用过程中的应用,从制度层面增加人才选用的约束性和原则性,规范人才选用标准和程序,并通过审计等方式加强监管,确保人才选用质量,避免“暗箱”操作

(2)灵活采用多元化人才选用方式。国有企业应在传统人才引进模式的基础上,灵活采用市场化公开选聘、竞争上岗等方式,拓宽人才引进渠道,并进一步研究和完善人才、智力、项目相结合的市场化柔性人才引进机制,针对特殊专业人才问题,积极寻求与国内外知名院校和科研机构的合作,充分发挥外部成熟智力资源作用。

(3)积极探索企业内部人才流动机制,激发企业用工活力。通过建立和实施基于绩效的人员培养、岗位调整和员工职业晋升机制,加速员工在企业内部的流动,确保“人尽其才、才尽其用”,促进员工自我价值的实现与企业利益最大化。

(4)研究建立市场化的人员退出机制,促进人员流动。对于冗余人员应综合考虑业务发展战略的需要,研究切合企业实际的退出政策和分流措施,制定“能下、能出”的刚性规定和配套措施,逐步形成“能下、能出”的市场化人员退出机制,实现人员退出的程序化、规范化、制度化。

 



联系方式| 联系电话:010-65922733 | 65931328 地址(新址):北京市东城区银河SOHO B座5层20516

京ICP备12018103号-3 | CopyRight 2006---2019 中美嘉伦国际咨询(北京)有限公司版权所有 欢迎咨询 010-65922733 点击这里给我发消息 咨询顾问   培训顾问  

微信“扫一下”
微信号
jialun-consulting