【管理前沿】上市公司如何谋划战略管理体系?
上市公司作为资本市场的重要参与主体，同时面对产业与资本两个市场，必须建立起产融互动的战略思维并谋划起完善的战略管理体系。在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立起良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机的统一，最终实现企业价值的倍增。
上市公司的战略管理体系建设需立足产业统筹资本与产品两个市场，确立产融互动的战略思维，在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立起良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机的统一，最终实现企业价值的倍增。
01为什么很多上市公司
正在或已经沦为沙漠之花
资本市场有一个被边缘化的上市公司群体，长期被投资机构、券商研究机构、财经媒体忽略。概括而言，上市公司沦为沙漠之花主要有以下四点原因：
1、战略缺位，没有独特的价值主张与实施规划；
2、基本面严重恶化，应对并化解风险措施不力；
3、缺乏有效沟通，被动等待资本市场的关注；
4、盲目追逐热点，严重透支资本市场的信任；
未来，伴随资本市场改革的深入，尤其是注册制的实施，这样的上市公司将会淹没在广泛的上市公司群体中，难以脱颖而出。
02上市公司需要一个资本市场
非上市公司通过战略研究、战略设计与战略规划三部曲主要期望达成以下目的：
1、通过研判市场、政策与技术趋势，确定公司发展方向与目标；
2、确立战略定位并设计合理商业模式，打造核心竞争力；
3、以战略为牵引，最大限度统一组织管理的认识，凝聚共识；
4、切实规划公司战略发展的实施路径，系统安排策略与节奏。
概言之，上市公司需要向资本市场清晰传递自身战略定位，表明这是一家什么样的公司；其次，上市公司需要讲清楚自身商业模式，即公司是如何构建发展模式与管理模式并实现运营绩效的；第三，上市公司需要给资本市场一个相对明确的发展规划，以主动管理资本市场对公司价值实现的预期；最后，上市公司需要根据信息披露的原则和要求，在实施战略规划进程中对采取的实施策略或手段进行真实、准确、及时的披露，以回应资本市场的关切。
03上市公司应有一个资本市场
任何一家志存高远、脚踏实地的上市公司，都应该树立“现实见利见效，未来具有意义”的战略思维。战略没有对错之分，但有高下之别。相同的行业，因为不同的战略定位与商业模式，上市公司之间的市值规模也是可以产生差距的。只有那些深刻洞察产业发展趋势、政策与技术方向、竞争格局态势并结合自身资源与能力进行主动调整、优化自身战略的上市公司才会被资本市场所认可、所接受。
04上市公司战略管理体系建设
1业务/市场版图：
切分、厘清、研究目标细分业务/市场，重点在于业务/市场规模、成长性（趋势）、盈利性。
2价值链/需求链：
明晰价值链环节中业务活动价值增值的流动，重点在于寻找和占据真正创造较高价值的业务活动环节。
3产/行业生命周期：
明确各目标细分业务/市场之间的发展组合，重点在于发展节奏和业绩曲线。
4技术谱系：
研明确标细分市场/业务涉及的技术应用及驱动，重点在于技术发展趋势、技术经济性、技术集成性、技术拓展性。
5竞争格局：
梳理市场中国内、外主要竞争对手的发展模式与方向，重点在于分析各家的战略定位、商业模式、运营效率、市场份额与市场侧重。
6运营模式：
明确各目标细分业务/市场的运营获利方式，重点在于盈利来源、盈利性比较、盈利点选择组合。
7监管政策：
明确政策影响度，重点在于政府层面、行业层面以及其他对产行业产生直接影响的政策活动。
8资本市场：
明确资本市场的认知与偏好，重点在于资本获取和资本运作，可以从资本市场周期、4R关系、主题管理；公司价值挖掘、价值改进、价值描述与价值传播等方面进行分析，并结合行业、板块、主题三个维度对公司K线走势的核心技术指标（量、价、换手率、走势）、股本规模、股东结构、公积金和未分配利润水平等方面，进行系统地对比分析。
