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【管理前沿】如何发挥战略管理工作的最大价值？

首先，这是一场面临未知的旅程，面临很多挑战。有些管理者期望没那么高，有些则对团队提出不切实际的高要求。高管团队的态度往往传递出信息，决定了公司要做什么，但有些业务团队可能对此完全不认同。

第二，我们需要缩小差距。个人或团队都在推销自己的创意和主张，很多团队在为资源争斗，但公司有它的优先级，有些业务单元或地区的实际情况并不能找到匹配的可行方案。

第三，如果公司的期望值与实际市场情况存在差距，那我们如何缩小差距？我们如何决定何时要质疑提案，何时要支持它们？我们当然需要能让团队发挥战略和财务计划的最大效能，我们最大的挑战就是什么时候支持，什么时候质疑，如何保持客观的态度来获得成功。

确立优先级

想要落实战略计划，首先，要把所有人都带到三万英尺的高度看问题。大部分员工都从事于某个具体的产品、具体的市场推广方案，所以要把大家带到战略层面的高度，看看公司未来要往哪里去。然后，大胆一点，充分利用现有的战略思考。如果这真的是公司战略的“巅峰时刻”，你就需要对那些决策过程做出影响。如果你听见了你感兴趣的创新点子，支持它。

一是把战略思路从业务增值变为新业务驱动，让员工提出未来的更多可能性：我们未来会有A、B两种方案，而不仅仅是着眼于A方案的增长。我们不一定要两个方案都做，员工提出新方案的时候甚至不需要了解影响选择的所有信息，但要勇敢把方案提出来。

二是目标和预算的作用。这个问题一直很敏感，我认为公司的目标，不是各业务协调的折衷结果，而是基于对远景的判断：我们需要前往何方，未来发展空间在哪里。另外关于预算，不是预算决定方案，而是预算支持方案，将方案中的一个个决策连接起来。在有多个方案备选的情况下，你会给各项行动确定优先级，列出希望达到的结果，然后对应到预算上；反过来思考，你就会知道今年的预算将用于支持一系列何种行动。

三是公司治理的问题，怎么让员工的声音得以表达。传统观念是领导层审阅、审批方案，但更好的其实是领导层负责定出战略目标，决定决策过程，然后让员工主动提出方案并为之争取。

为成功建立结构化方案

怎样在公司内部保持领导力和影响力？首先，我在美泰发现最难的一件事，就是解释清楚“战略计划”和其他“计划”、“战略行动”之间的区别。作为战略管理者，我们很清楚自己要去向何处，但是员工们工作中会遇到各种各样的其他计划。最容易混淆的概念包括：“战略计划”，通常是面向未来五年的；“品牌计划”，我们需要用两年时间和零售商、消费品公司介绍；还有“年度财务计划”。这三种计划目标不同，需要作出的决策和投资是完全不同的。当讨论“战略计划”的时候，通常会伴随着千万级别的大型投资，从TV部门调动5万美金到数字化部门这样的决策是具体运营层面的，对战略计划而言不重要。为了让员工明白这些计划的区别，可以给他们举一些工作中常见的例子，帮助他们理解。

第二，确定具体战略步骤。我们需要明确哪些是重要事实，我们现在在做什么，要将这些现状与组织目标以及愿景联系起来。定义目标时尽量精简，不要给出不必要的精确目标。比如，我们并不关注财务数字一两百万的波动，而是想要脚踏实地把事情做成，这就是我们的抱负。我们希望能和品牌方案的时间轴一致，并了解优先级是什么，公司层面上列出优先级，让目标指导我们的具体执行策略。

第三，结构化地思考如何放大组织内部被忽略的声音。组织内部一定有些团队非常高调，还有些团队默默无闻。我想出了一些办法来放大那些行事低调团队的声音。首先我们来看看常见的战略计划时间表：开始前花大概4周做很多准备和协调工作；然后2周时间走进基层，倾听基层员工的意见；最后再花4周来完成文件修缮，确保数字准确，方案得到管理层认可。我们看看这个时间表就知道哪些声音容易被忽视了——基层。想要来自基层的声音，就要确保有足够的时间来倾听，通常我们喜欢给自己留足够的时间做前期准备、足够的时间完成后期资料整理，来保证整体方案的质量，但是也别忘了，基层调研同样需要充足的时间。

对基层触点的关注

我们确定了优先级，我们为成功建立了结构化方案，那么下一步，我们如何更多地投入和关注基层触点，来确保他们成功地执行呢？

首先是不断的重复。在这个阶段，你已经把你的ppt给高级管理层汇报过很多次了，你会觉得大家好像都已经清楚你要做什么了，但别忘了，其实每次的听众都是新的。对目标和流程阐述越明确，对输入和输出越明确，对财务假设越清晰，结果越好。我们发现在介绍战略规划过程中，人们对信息的渴望非常强烈，重要的是我们提供了尽可能多的信息，保证信息连贯性，在现有情况下做到最好。

我收到最好的反馈意见是在我为商业战略组工作的那一年，当时基层员工提问“请先告诉我品牌是怎么处理这项业务的，我再告诉你更多信息”。我当时正在组织地区内品牌团队的电话会议，这个提问给了我很大启发，不禁让我思考，我们该怎么向每个人传递他们所需要的信息。

第二，越简单越好。大家都很忙，怎么把需要传递的信息简化呢？我给出了几点建议。一是运用最好的展示形式。能够让你看到很兴奋的东西，也能够吸引品牌团队和地区团队。我经常忽视的一点是，战略部门能够接触到很多业务部门不了解的信息，所以充分利用投资汇报会，利用内部资料，分享一些精彩刺激的内容，提醒人们他们可以重点关注什么地方。二是做好充分的准备，尽管这有时很无聊。展示去年的业务情况，展示财务报表，准备应对人们提出各种意见，实时分享其他团队的进展等等，提供尽可能多的准备。

三是让“惊讶”最小化。这与之前提到的与获得最高管理层的支持有关。我们在谈论这些战略方案的时候，我们的公信力来自我们能够说到做到。四是模板化工作。人们总是抱怨它们，我解决的办法是，在框架内给予足够的自由。比如，我们规定5页人们要阐述清楚的PPT内容，但如果他们觉得还有更多故事和信息要分享，可以随意在后面加页。形式上，采用workshop形式，会比直接给他们发邮件并等待回复要好得多。五是强调对话而不是自说自话。没有倾听的对话，就是双方在大喊着自说自话，没有任何效果。