【管理前沿】案例分析：国有企业薪酬管理体系建设
A企业是地方国资委的直属企业，已经有40多年的历史，几乎见证和经历了中国国企改革的全过程。随着国有企业市场化进程的加快，该企业明显感到人力资源管理严重滞后于企业发展的要求。其中，最为“头疼”的问题就是员工激励体系。由于长期以来形成的工作习惯和企业氛围，员工工作动力普遍不强，混日子、出工不出力的情况时有发生。
经过详细分析和斟酌，该企业明确了人力资源变革的基本路径，在短期内重点推行三项工作：薪酬制度改革、员工竞聘上岗、绩效管理体系强化。从中期来讲，重点从改变员工意识和工作氛围角度，重塑企业文化，并逐步规范工作标准。
从现行薪酬管理上来讲，主要面临如下七个方面的问题：
1.薪酬总额受到严格管控
薪酬总额受国资委或上级单位的严格控制，这会给薪酬体系的变革带来一定的难度，薪酬分配难以与企业的整体业绩水平全面挂钩，或薪酬总额调整空间有限。
2.薪酬分配理念不明确
延用历史形成的薪酬管理体系，缺乏对薪酬分配理念的系统性思考，包括薪酬体系如何支撑企业战略目标、付薪依据是什么、薪酬水平如何定位、薪酬向哪些员工倾斜、薪酬按照什么原则发放等。薪酬分配理念的不明确导致企业难以系统性的实现薪酬的内部公平性、外部公平性和自我公平性。
3.薪酬体系设计依据不充分
首先，企业的组织体系不完善，存在岗位设置不合理、岗位职责不健全、岗位任职资格针对性不强等问题。其次，缺少对岗位价值、员工能力价值、业绩(绩效)价值的客观评价，导致薪酬的内部公平性不足。
4.薪酬体制单一
采用相对单一的“岗位绩效工资”体制，缺少针对不同管理层级、不同工作性质员工的差异化薪酬体制设计，导致薪酬的激励作用难以有效发挥。虽然对中高层人员实施“年薪制”，但其运行机制与“岗位绩效工资制”近乎相同，中期激励作用基本没有。
5.薪酬结构的激励性不足
薪酬结构的激励性不足主要表现为三种情况：一是薪酬结构缺少浮动部分，如绩效工资、奖金等;二是浮动部分薪酬所占比例过大或过小，对员工的实质性收入影响不大;三是企业浮动部分薪酬没有与绩效挂钩，而是按照岗位工资的方式全额发放，只是名义上的浮动。
6.薪酬调整空间较小
薪酬调整空间较小主要有两方面的原因，一是企业的薪酬总额受到严格的控制，企业在进行内部二次分配时，可用于涨薪的空间较小;二是没有建立起宽带薪酬标准体系，一岗一薪，缺少薪酬调整的制度依据。
7.缺乏动态的薪酬运行机制
缺乏动态的薪酬运行机制，主要表现为薪酬调整机制的缺失或不完善，薪酬体系长期处于静止状态。薪酬管理没有与岗位管理体系、绩效管理体系、任职资格管理体系等其它人力资源职能建立起有机的联系，处于孤立状态。
主要解决方案
在上述背景下，薪酬管理体系的优化重点是：明确薪酬总额核定机制，通过管理规则和运行机制的优化，提升薪酬的激励作用，改善薪酬的内部公平性和自我公平性。主要从七个方面完成整个体系的优化与改进：
1.确立与企业发展相匹配的薪酬分配理念
通过对企业的战略目标进行深入的分析和解读，明确其对薪酬管理体系的要求，并据此提出薪酬分配的基本理念和原则。在明确以岗位、能力和业绩作为核心分配依据的基础上，明确了关键人才队伍的类别和层次，并形成向符合企业战略发展要求的关键类型和层级的岗位、拥有关键能力的人员、业绩水平高的人员倾斜的基本策略。
2.完善薪酬管理基础
一是通过价值链分析、组织功能分析，优化岗位设置方案，使企业的各项关键职能有相应的岗位来承接;二是通过系统的工作分析，完善岗位的职责分工、工作关系、任职资格要求等;三是结合企业的业务特点、企业文化特征、岗位工作特点等因素，开发针对性的岗位价值评估工具，并实施岗位价值评估，科学确定各岗位之间相对价值的高低，为解决原有“大锅饭”的问题奠定良好基础，促进薪酬分配内部公平性的实现。
3.实施差异化的薪酬体制
对中层及以上领导岗位(包括下属企业经营团队)实施年薪制的薪酬体制，针对基层管理者及基层员工主要实施岗位绩效工资制。其中，重点优化浮动部分的核发方式——针对不同类别的员工进行差异化设计，如：对于职能类员工采用基于考核结果的核发方式、对于销售类员工采用基于业绩提成的核发方式、对于技能类员工采用基于计量的核发方式。
4.构建兼具保障与激励的薪酬结构
在薪酬总体收入水平难以大幅增长的情况下，明确了通过薪酬结构优化来提升薪酬激励作用的基本策略。一是优化薪酬结构。对于年薪制，设计具有中期激励效果的薪酬结构，适当加大年度业绩年薪的比重、并增加递延支付年薪项;对于岗位绩效工资制，在薪酬结构中增加增加绩效工资项的比重、增加年终奖金奖项，同时，针对不同类别的岗位设计差异化的绩效工资核算方式。二是优化薪酬结构比例。从岗位层级和岗位工作性质两个维度考虑薪酬结构比例的优化，一般来说，岗位层级越高，则浮动薪酬所占比重越大，工作内容越容易量化，则浮动薪酬所占比重越大。
5.建立宽带薪酬标准
改变“一岗一薪”的薪酬标准模式，设计具有一定浮动区间的宽带薪酬标准模式。通过宽带薪酬，让员工在岗位级别、行政级别不变的情况下，仍可获取薪酬上的调整空间，提升薪酬的激励作用。
对于薪酬标准水平，一般应结合外部市场收入水平和企业内部历史收入水平综合而定。对于该企业，由于薪酬总额受到控制，所以主要依据企业内部历史收入水平来确定具体的薪酬标准水平。
6.设计动态的薪酬运行机制
站在人力资源管理系统性的角度，建立起薪酬体系与其它人力资源管理职能的关联，如果其它相关人力资源管理模块尚不完善，在薪酬体系设计时应留好接口。薪酬运行机制的核心内容是薪酬调整机制：从薪酬总额调整上，建立与企业年度业绩目标承诺之间的分配关系，并符合上级单位薪酬总额管控的要求;从薪酬个体调整上，分别构建基于岗位异动的薪酬调整、基于员工能力提升的薪酬调整、基于绩效考核结果的薪酬调整等三种调整方式，满足员工流动与配置、职业发展和业绩提升的要求。
7.平稳过渡的薪酬变革方式
对于国有企业，“维稳”是一项很重要的工作，而薪酬变革对于员工的直接冲击力很大，因此，在进行薪酬变革时，选择在“现实状态”和“理想状态”之间设计过渡方案，以确保薪酬变革方案的有效落地。
来源：国资资讯
