【嘉伦原创】审时度势，蓄力前行：解码中国建筑企业转型发展之道——以中建三局为例
我国建筑行业目前正处在变革阶段，行业的剧烈变化影响着建筑企业的发展方向。然而，目前行业存在产值高但利润低、专而不精、大而不强等问题，倒逼建筑企业进行转型升级。
在本文中，将以中建三局为研究重点，通过分析产业布局、区域布局、发展模式、工程管理等，总结转型发展成功实践，为中国建筑企业转型发展提供可借鉴经验。
中国建筑第三工程局有限公司（简称“中建三局”）是世界500强企业——中国建筑股份有限公司的全资子公司，成立于1965年，注册资本80亿元。自成立以来，中建三局以“敢为天下先、永远争第一”“开拓、争先、奉献、求实”的精神，树立了建筑铁军、工程劲旅的良好形象，为誉为“中国建筑企业的领跑者”。
1.以房建业务为本，实施多元化布局策略。
中建三局坚持建造、投资“两轮”驱动，纵向以建设施工为基础，向产业链前、后环节延伸，形成以“建筑施工工程承包、房地产开发、勘察设计及其他业务”为主的产业链一体化业务格局。横向在巩固发展房建和基础设施的基础上，向环保、市政、医养等行业拓展，业务领域呈多元化发展。
2.聚焦国内市场，实施差异化布局策略。
房建业务实施“1+M+N”的市场布局。其中：“1”为中建三局及区域公司总部所在地，“M”为重点区域市场，“N”为培育和辐射区域市场。房建项目主要分布在湖北、广东、四川、北京、浙江、江苏、山东等地区。
中建三局抢抓国家重大区域战略带来的投资机遇，基础设施业务逐步形成了“1+7+N”的区域市场布局。其中：“1”为核心区域市场，指以武汉为中心的湖北市场；“7”为重点区域市场，包括“京津冀”区域、“江浙沪”城市群、成渝片区、昆明片区、西安片区、广东省及辽宁省；“N”为机会区域市场，指湖北省外中建股份暂未授权的国内外其他区域市场。另外，房地产开发项目主要从湖北省内拓展至成都、重庆、广州等地。
3.房建业务市场拓展坚持“三高”策略。
深耕高端市场，确保广东省、湖北省两大核心区域稳定增长。稳定高端客户，建立战略客户动态管理机制和统一的高端客户对接、投标报价、过程履约、商务策划、工程结算和售后服务标准，推行均质化服务。主攻高端项目，注重项目遴选，摒弃风险大、投入高、产出小的项目。
4.一体化发展模式完善，有效发挥协同效应。
中建三局经过多年发展，已形成四个一体化发展格局，即：房屋建设与房地产开发一体化；国内与国际一体化；规划、勘察、设计、施工一体化；基础设施工程承包与投资运营一体化。中建三局的一体化服务能力优势显著，充分发挥主营业务间的协同效应，以提高特大型、复杂、高精尖项目的竞争能力，以及项目的运营效率和盈利水平。
5.顺应行业趋势，打造精益建造模式。
中建三局与时俱进，立足管理创新、技术创新，探索推广“鲁布革经验”，开展“标准化信息化”管理、工程总承包管理实践，实行精益建造模式，探索建筑工程新模式。中建三局从房建业务开始，生产履约先行，构建特色精益建造模式并向公路、市政等业务领域拓展，促进企业品质履约，均质化履约，支撑企业转型升级。另外，在成功打造精益建造标杆项目后深入总结项目管理成果，进行推广试点，系统总结项目精益建造实践经验后形成操作指南。
6.充分发挥集团作战优势，探索新型项目管理模式。
中建三局在火神山、雷神山医院建设项目中，打破传统管理建制，成立临时党委为指挥中枢，探索新型项目管理制度，科学授权、简化流程，建立起具有弹性、富有韧性、反应敏捷的战时组织体系，充分发挥集团作战优势，组织现场数百家分包单位、上千道工序、数万名建设者协同作战、无缝衔接、快速推进项目建设。
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