【嘉伦原创】经理层成员任期制和契约化管理难点解析 ——人员选聘及人员退出通道建设
本文主要讨论经理层成员任期制和契约化管理中人员选聘和人员退出问题。探讨如何增加人才储备和党委与董事会、经理层在人员选拔方面职权划分问题，探讨如何有效激励经理层、合理安排经理层退出人员、实现人员差异化退出等问题。总体思路为在人员选聘方面，通过建立高层干部储备库解决优质人员储备问题，通过党委领导下的总经理组阁实现董事会、总经理选聘经理层和党管干部的协调。在人员退出方面，通过打开退出人员向上通道，为优秀人员提供广阔平台；拓展退出人员向下通道，持续发挥退出人员作用；通过企业任期考核结果与退出人数和退出方向挂钩机制合理确定经理层退出人员数量和方向。
关键词：任期制契约化、人员选聘、党委与董事会、总经理组阁、晋升通道、退出通道、差异化退出
经理层成员任期制和契约化管理是三项制度改革的“牛鼻子”，有效实施经理层成员任期制和契约化管理对健全市场化经营机制，完成国企改革三年行动方案有重要推动作用，是国企改革的“关键一招”。
经理层成员任期制和契约化管理制度体系搭建已基本完成。2015年9月，中共中央、国务院印发《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号），提出对国有企业领导人员实施分类分层管理，并分别推行职业经理人制度及任期制和契约化管理，为经理层成员推动任期制和契约化管理作出方向性指导。2020年2月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》为“双百企业”率先全面推进经理层成员任期制和契约化管理提供了权威、系统、有针对性的政策指导，也为国有企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理提供了重要参考依据。
经理层成员任期制和契约化管理是国有企业改革三年行动方案的重要组成部分，国有企业正积极推进经理层成员任期制和契约化管理，积累了宝贵的经验，也发现了一系列制约经理层成员任期制和契约化管理推广实施的难点、痛点。
本文主要分析经理层成员任期制和契约化管理在人员选聘和人员退出方面存在的难点。（1）人员选聘。如何找到优质人员？如何协调董事会、总经理选聘经理层和党管干部的关系。（2）人员退出。如何有效激励经理层，为优秀人员提供更加广阔的平台？如何合理安排退出人员，有效发挥退出人员作用？如何合理确定经理层人员的退出方向和退出数量？下文予以详细论述。
一、人员选聘
建立高层干部储备库，为公司提供合格的后备干部。从高层干部储备库中，由党委差额确定经理层候选人，总经理从候选人中选择适合人员组建经理层，落实总经理组阁职权。
（一）建立高层干部储备库
明确高层后备干部选拔标准、选拔程序，建立高层干部储备库，为经理层人员选聘提供足量优质人才。
1.选拔标准
从品德、资历、业绩、奉献精神等方面确定选拔标准。（1）品德优秀、对党忠诚、无违法乱纪行为；（2）担任公司中层正职及以上岗位达到一定年限（如3年以上）；（3）主管部门绩效一贯良好（如连续三年或三年中两年考核前25%，）；（4）负责过公司重大项目，拥有基层、偏远地区工作经历，在关键事件中有突出表现者优先。
2.选拔程序
采取推荐与审议相结合方式。根据高层干部储备库选拔标准，由两名企业经理层成员共同推荐，经人力资源部门对推荐名单和推荐材料进行审查后，由企业党委会和董事会审议，合格后入选高层干部储备库。推荐者独立给出推荐评价意见，对被推荐者三年的表现承担连带责任。
（二）探索总经理组阁选聘
采取党组织前置把关，总经理组阁提名，董事会审核聘任的形式组建经理层，实现党委、董事会、经理层在选人用人方面权责协调统一。
党组织前置把关。党组织对推行经理层成员任期制和契约化管理工作发挥领导和把关作用。党组织按程序从高层干部储备库中考察推荐经理层候选人，经理层候选人人数应多于经理层人数（如经理层候选人数是经理层人数1.5倍—3倍）。
总经理组阁提名。在董事会从经理层候选人中选择聘任总经理的基础上，由总经理从经理层候选人中提名经理层副职人选，充分体现总经理对经理层副职的选人用人权，适度加强董事会向总经理的授权放权力度。
董事会审核聘任。董事会根据总经理的提名，对经理层成员做进一步审核，审核通过后，与经理层成员统一签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，行使董事会职权，同时为总经理与经理层副职人员建立共同进退的共生关系。
二、人员退出
为任期考核优秀人员打开向上晋升通道，更好激励经理层。为考核不合格人员拓展向下退出通道，充分发挥经理层退出人员作用，减小任期制和契约化刚性考核兑现的阻力。将企业任期考核结果与经理层退出方向和退出数量挂钩，增强经理层整体凝聚力，降低内耗。
（一）打开向上晋升通道
针对任期考核优秀人员，打开向上晋升通道，增加经理层成员干事创业的动力。如由董事会推荐进入更高层级的干部储备库，提高在干部储备库中的积分排名，出现职位空缺时优先任用。根据实际情况和个人意愿，选拔考核优秀的总经理到更大规模、更核心企业任职；选拔考核优秀的经理层副职到兄弟单位出任正职。
（二）拓展向下退出通道
进入经理层人员都是企业核心员工，是企业的重要财富。针对考核不合格退出人员，拓展退出通道，充分发挥退出人员作用，降低退出人员的抵触情绪，客观上也减小了任期制和契约化刚性考核兑现的阻力。可为向下退出人员建立管理顾问通道、技术专家通道和监察监督通道。
1. 管理顾问通道
退出经理层成员可担任企业内部管理顾问，负责企业管理变革、重大项目推进和重点培育人才培育辅导等工作，实现由“将军”向“参谋”的转变。根据人员特长和企业当前发展需要，退出人员可成为企业组织调整、人力资源变革、降本增效、质量提升等专项管理项目主要负责人，为企业管理能力提升做出贡献。退出人员可参与到企业当前投资建设的重大项目中，成为重大项目沟通交流牵头人，确保重大项目按计划推进。退出人员可成为重点培育人才导师，对中层骨干、高潜人才等重点培育人才进行专门辅导，促进公司重点培育人才的快速成长。
2. 技术专家通道
健全退出经理层成员转岗技术专家通道。让退出人员改任专业性工作，从管理通道切换到专家通道，可适当保持其职级。一般由经理层退出人员自行申请更换通道，由公司党委会、董事会进行审核，最终确定其在新通道中的位置。
案例1：某电力企业在内部推行首席专家队伍建设工作，对不适合继续担任领导职务但具有较高专业技术水平的高层管理人员，及时调整到专业技术岗位序列，担任“首席专家”等技术职务，使其较为体面地转到专业技术发展通道，且能够继续发挥其专业能力和作用。
案例2：中国航天主要院所均设有科学技术委员会,成员由高级科技人员组成，其中一部分是退居二线的管理人员。科技委作为各级行政领导对重大科学技术问题和科技管理问题进行决策的技术参谋和咨询机构，为中国航天事业发展做出了独特贡献。
3. 监察监督通道
退出经理层成员可转任监察监督岗，由“运动员”向“监督员”转变。退出经理层成员可到党纪委、监事会、内部审计部门等岗位任职，退出经理层成员对企业了解深刻，有利于更好的发现企业存在的问题，完成对企业的监督执纪。
（三）企业任期考核结果与经理层退出方向和人员数量挂钩
建立企业任期考核结果与经理层退出方向和退出人员数量挂钩机制。在董事会与经理层各成员经营业绩责任书的基础上，董事会与整个经理层签订经营业绩责任书，明确任期企业经营业绩考核结果与经理层成员退出数量和退出方向挂钩，如任期企业经营业绩考核为优，则更多经理层成员进入“向上晋升通道”，任期企业经营业绩考核为差，则更多经理层成员进入“向下退出通道”。通过企业任期考核结果与经理层成员退出数量和退出方向挂钩，使整个经理层利益更加一致，有效激发经理层合力，防止经理层内耗。同时，确立出业绩的企业出干部导向，让出业绩企业的干部到更重要的岗位上，传播优秀经营管理经验，推动企业整体业绩的提升。
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