【嘉伦原创】国有企业投融资管理与资本运作实践
在新时代经济发展格局下，国有企业作为国民经济的重要支柱，其投融资管理与资本运作效率直接关系到国有资产保值增值与高质量发展。当前，国有企业正通过多元化资本运作手段优化资源配置，但同时也面临着管理机制、人才储备等多重挑战。深入探索符合国企特性的资本运作路径，成为推动国有经济高质量发展的关键课题。
一、国有企业资本运作的主要方式与实践价值
（一）多元化资本运作方式体系构建
国有企业资本运作已形成覆盖全产业链的多元化模式。重组整合通过资产剥离、业务归并实现资源集中化配置，如央企间同类业务板块整合，有效解决同质化竞争问题；并购则聚焦产业链关键环节，通过横向扩张或纵向延伸提升市场控制力，近年来国企在高端装备、新能源等领域的战略性并购案例显著增多；股权投资以产业基金、战略直投等形式布局新兴产业，助力国有资本向科技前沿领域渗透。
上市与资本市场工具创新成为资本运作的核心抓手。主板、科创板上市为国企提供长效融资渠道，部分企业通过分拆子公司上市实现价值重估；绿色债券、绿色 ABS 等创新工具推动国有资本向低碳领域流动，2024 年国有企业发行的绿色债券规模占全市场的 45% 以上；REITs（不动产投资信托基金）则通过盘活存量基础设施资产，实现 “投资 - 建设 - 运营 - 退出” 的资本循环，典型如交通、生态环保领域的公募 REITs 项目。
（二）资本运作对国有资源配置的优化效应
资本运作通过 “资源 - 资产 - 资本 - 资金” 的价值转化链条，推动国有资源从低效领域向高效领域流动。以某能源央企为例，通过重组整合旗下新能源资产并注入上市公司平台，半年内资产证券化率提升 20%，融资成本降低 1.2 个百分点，印证了资本运作对资源配置效率的提升作用。
二、国有企业投融资管理与资本运作的现实挑战
（一）系统性管理难题制约运作效能
决策机制与市场需求脱节导致 “决策难”，多层级审批体系使国企在面对快速变化的投资机会时反应滞后；激励机制僵化形成 “机制弱”，投资收益与责任考核脱节，导致基层单位 “重投资、轻管理”；复合型人才匮乏呈现 “人才少”，既懂产业又精通资本运作的专业团队不足，尤其缺乏兼具财务分析与战略规划能力的领军人才。
（二）投融资协同性不足的结构性矛盾
投资与融资的协同失衡表现为 “重投资规模、轻资金筹划”，部分企业盲目扩张导致资产负债率高企；计划与规划的协同断层体现为年度投资计划与五年战略规划脱节，存在 “规划一套、执行一套” 现象；当前与长远的协同错位表现为过度追求短期收益，对前瞻性技术研发等长期项目投入不足；投前与投后的协同断裂导致 “重投前评估、轻投后管理”，项目跟踪机制缺失；新老业务团队的协同障碍则源于管理理念与知识结构差异，难以形成资本运作合力。
（三）外部环境约束与风险叠加
政策监管收紧与市场波动加剧 “风险高”，如房地产调控政策下涉房国企融资受限，新能源补贴退坡导致相关投资回报不确定性增加；政策导向变化快带来 “政策紧”，碳达峰目标下传统产业国企面临资本退出与转型压力，需同步应对环保政策与融资政策的双重调整。
三、提升国有资源投融资管理的实施路径
（一）战略导向的资本运作认知升级
确立资本运作 “双服务” 理念：一方面服从于企业业务战略与总体战略，通过多元化融资保障重点项目资金供给，如某军工集团通过产业基金提前布局芯片产业链，确保核心技术自主可控；另一方面服务于价值创造与转型升级，通过资产证券化推动传统业务向 “产业 + 服务” 模式转型，某建筑央企将旗下设计咨询业务分拆上市，估值水平较母公司提升 30%。
（二）全维度组织管理体系重构
从 “点 - 线 - 面” 入手强化组织保障：“点” 上设立专业化资本运作部门，配备金融、法律、行业研究等复合型人才；“线” 上建立投融资决策委员会，打通战略、财务、业务部门的协同流程；“面” 上构建集团层面资本运作领导小组，由董事长牵头统筹重大项目，某地方国企通过该模式将重大投资决策周期从 180 天缩短至 90 天。
（三）科学化投融资规划体系建设
高质量规划需破解四大问题：基础层面建立资金供给与财务安全预警模型，设定资产负债率、流动比率等红线指标；核心层面明确 “产业经营 + 资本运作” 双轮驱动模式，如某装备制造企业规划通过并购补足智能制造短板；视野层面借鉴先进经验，梳理华为、淡马锡等企业的资本运作逻辑；现实层面针对性解决存量业务问题，对低效资产制定 “处置 - 重组 - 升级” 路线图。
（四）多元化融资工具创新应用
拓宽融资渠道需实施 “传统 + 创新” 双轨制：传统渠道优化银企战略合作，争取集团统一授信额度；创新领域探索供应链金融、知识产权证券化等工具，某科技型国企将专利组合打包发行 ABS，融资成本较银行贷款降低 1.5 个百分点；跨境融资方面利用香港离岸市场发行人民币债券，把握 RCEP 框架下的跨境投资便利化政策。
（五）专业化人才团队能力建设
构建 “引进 + 培养 + 激励” 的人才机制：引进具有投行、私募背景的高端人才，建立市场化薪酬体系；内部培养实施 “资本运作人才库” 计划，通过项目跟岗、校企联合培养提升实战能力；激励机制上推行跟投制度，对重大投资项目设置超额利润分享条款，某省属国企通过该机制使投资团队人均创造价值提升 40%。
四、典型企业资本运作案例对比与启示
（一）中广核技：技术驱动型资本运作范式
中广核技以电子束技术为核心，通过 “技术研发 - 产业孵化 - 资本加速” 路径实现价值释放。其运作特点包括：依托上市公司平台定向增发募集资金，投入辐照应用技术研发；设立产业投资基金收购海外技术型企业，快速获取专利壁垒；通过 “技术 + 资本” 双轮驱动，在医疗消毒、环保处理等领域形成差异化竞争优势，近三年研发投入复合增长率达 25%，市值增长超 150%。
（二）楚江新材：产业链整合型资本运作模式
楚江新材聚焦铜基新材料领域，采用 “并购整合 - 技术升级 - 市场拓展” 策略。其运作亮点在于：通过横向并购整合区域铜加工企业，形成规模效应；纵向延伸至碳纤维等高端材料领域，收购天鸟高新等企业填补技术空白；利用可转债、绿色债券等工具优化融资结构，资产负债率控制在 50% 以下。该模式使企业从传统铜加工商转型为新材料综合服务商，毛利率从 12% 提升至 22%。
（三）案例启示与经验总结
两类企业的实践表明：技术密集型企业需以研发投入为基础，借助资本市场实现技术产业化；产业链整合型企业需注重并购后的管理协同与技术消化。共性经验包括：资本运作必须服务于主业战略，避免盲目多元化；建立投后管理闭环体系，确保并购标的与母公司战略协同；动态优化融资结构，匹配业务周期与资金成本。
国有资源的高效配置与资本运作能力提升，是国有企业在双循环新发展格局下的核心竞争力所在。面对复杂多变的市场环境，国有企业需以战略为引领、以问题为导向，构建科学的投融资管理体系，创新资本运作模式，在实现国有资产保值增值的同时，为国民经济高质量发展注入持续动力。未来，随着注册制改革深化、REITs 市场扩容等政策红利释放，国有企业资本运作将迎来更广阔的实践空间，需把握机遇、防范风险，推动资本与产业的深度融合。（中美嘉伦：张娟娟）
