【嘉伦原创】国企管理者必读：“十五五” 组织与人才框架的构建之道
“十五五” 时期作为我国全面建设社会主义现代化国家的攻坚阶段，既是国有企业深化改革的关键窗口，更是培育新质生产力、实现高质量发展的战略机遇期。国有企业作为国民经济的重要支柱和践行国家战略的核心力量，其组织效能与人才活力直接决定着 “五个价值”（增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值）与 “一利五率”（利润总额、资产负债率、净资产收益率、研发投入强度、全员劳动生产率、营业收现率）考核目标的实现质量。当前，全球产业链重构加速、科技革命与产业变革纵深演进，国有企业正经历从 “规模驱动” 向 “价值创造”、从 “要素依赖” 向 “创新引领” 的深刻转型，传统组织架构与人才管理模式已难以适配新质生产力发展需求，更无法有效支撑产业链自主可控、科技创新突破、绿色低碳转型等国家战略任务。
在此背景下，国有企业面临多重结构性矛盾：人才层面，关键领域高端人才储备不足与传统岗位人员技能滞后并存，芯片、人工智能等 “卡脖子” 领域的人才缺口与部分冗余岗位的人力浪费形成鲜明对比；机制层面，“能上不能下、能进不能出、能增不能减” 的体制痼疾尚未根治，制约着组织活力的充分释放；技术层面，数智化浪潮要求人才管理范式从经验驱动转向数据驱动，而多数国企仍存在数据孤岛、流程割裂等问题。基于政策导向与实践案例，本文提出以战略锚定为前提、组织韧性为基础、人才供给为核心、机制创新为动力、数智赋能为支撑的 “五位一体” 整体框架，系统阐述其核心模块与逻辑链条，为国企打造战略性人才高地提供方法论指引。
一、战略锚定——构建与 “五个价值” 适配的目标体系
战略锚定是组织与人才发展框架的逻辑起点，其核心在于将国家战略要求、企业发展目标与人力资源能力精准对接，形成 “战略 — 组织 — 人才” 的传导机制。国务院国资委提出的 “五个价值” 与 “一利五率” 考核体系，本质上要求国企突破传统 “规模导向”，建立以价值创造为核心的发展模式，这一导向必须深度融入组织设计与人才管理的全流程。
（一）三层战略解码模型
国有企业需建立 “国家使命 — 企业战略 — 人力资源” 的三层解码机制，确保组织与人才发展不偏离战略主线。在国家战略层面，需聚焦科技创新、产业链安全、绿色低碳三大核心领域，通过绘制 “产业链图谱 — 人才缺口图谱 — 能力需求图谱” 三张地图，明确关键节点的人才储备要求。例如在新能源领域，某央企通过对标国际领先企业的技术路线，识别出氢能储运、智能电网等 8 个关键技术环节，针对性制定 “高端人才猎聘 + 青年工程师培养” 双轨计划，使核心技术专利数量两年内增长 120%。
在企业价值层面，需将 “一利五率” 指标转化为可量化的人力资源目标。具体而言，利润总额增长需配套 “人均创利” 提升指标（如年复合增长率不低于 9%）；研发投入强度提升需设定 “科技人才密度” 阈值（如研发团队中博士占比不低于 25%）；全员劳动生产率增长需明确 “人效提升路径”，通过流程优化与技能升级实现单位产出提升。某地方国企将 “一利五率” 分解为 23 项人力资源子指标，建立动态监测看板，使战略落地效率提升 40%。
在功能价值层面，需量化国企在社会责任履行中的人才投入。对于公益类国企，应设定 “公共服务覆盖率”“应急响应速度” 等特色指标，如某电网企业针对偏远地区供电保障需求，组建 “移动抢修人才库”，配备多技能复合型人才，使故障修复时间缩短至 45 分钟以内。
（二）动态校准机制
战略锚定并非静态过程，需建立 “季度复盘 — 年度调整 — 三年评估” 的动态校准机制。每季度对照国家政策变化（如产业扶持目录调整）、市场竞争态势（如竞争对手人才布局）、企业经营数据（如新兴业务收入占比），微调人才需求与组织设置；每年结合战略滚动规划，修订人力资源配置方案；每三年开展一次全面评估，重点检查人才储备与战略目标的匹配度，确保组织能力与战略演进同频共振。
二、组织韧性——打造敏捷适配的架构体系
组织架构是战略落地的 “骨骼”，“十五五” 时期国企需突破传统层级制局限，构建兼具稳定性与灵活性的韧性组织，以适应产业链重构与新兴业务拓展需求。这种韧性主要体现在结构扁平化、单元模块化、协作网络化三个维度。
（一）结构扁平化：打破层级壁垒
传统 “集团 — 子公司 — 部门 — 岗位” 的四级架构存在决策链条长、信息传递慢等问题，难以适应快速变化的市场环境。国有企业应推动 “减层提效” 改革，将管理层级压缩至三级以内，同时扩大管理幅度，赋予一线团队更大决策自主权。某装备制造国企将原有的 “集团 — 事业部 — 工厂 — 车间” 四级架构调整为 “集团总部 — 利润中心 — 项目团队” 三级架构，使市场响应速度提升 50%，新产品上市周期缩短至 10 个月。
在扁平化改革中，需重点强化总部的 “战略管控 + 服务支撑” 双重职能：总部保留战略规划、风险管控等核心权责，将人力资源、财务等事务性职能转为共享服务，通过 “总部赋能平台 + 业务单元自主决策” 模式，实现 “管得少但管得好”。
（二）单元模块化：激活业务颗粒度
面对新兴业务与传统业务并存的局面，国有企业可采用 “核心模块 + 弹性模块” 的组织设计。核心模块负责保障企业稳定运营（如能源企业的电力输送板块），保持相对固定的架构；弹性模块针对战略性新兴产业（如氢能、储能），采用项目制、虚拟团队等灵活形式，允许根据业务进展动态调整人员配置。某汽车集团为发展智能驾驶业务，组建 “独立创新单元”，采用 “3 人小组 + N 个合作专家” 的模块化结构，既保持核心团队稳定性，又能快速吸纳外部技术资源，使自动驾驶系统研发进度提前半年。
模块之间需建立清晰的接口标准，如人才共享规则（跨模块人员借调流程）、绩效结算机制（项目收益分配方案），确保协同高效。某科技集团制定《模块化协作手册》，明确 28 项接口规范，使跨模块项目沟通成本降低 35%。
（三）协作网络化：构建生态协同体系
在产业链一体化趋势下，国企组织边界正从 “封闭型” 向 “开放型” 转变，需通过 “内部协同网络 + 外部生态网络” 实现资源整合。内部层面，打破部门墙与子公司壁垒，建立 “人才内聘市场”“技术成果交易平台”，促进人才、知识、技术等要素自由流动。某央企建立 “内部人才银行”，全年实现跨板块人员调配 1200 人次，盘活存量人才价值。
外部层面，构建 “产学研用” 协同网络，与高校、科研机构、上下游企业共建创新联合体。例如某航空企业联合 6 所高校、12 家配套企业组建 “大飞机人才联盟”，通过联合攻关、人才互派、成果共享，突破航电系统等关键技术，使国产大飞机研发周期缩短 15%。
三、人才供给——构建 “引育用留” 全链条体系
人才是战略实施的 “血液”，国有企业需建立覆盖 “高端人才引进 — 青年人才培育 — 存量人才激活 — 关键人才保留” 的全链条供给体系，破解结构性短缺与冗余并存的困境。
（一）高端人才引育：聚焦 “卡脖子” 领域
针对关键核心技术领域的人才缺口，实施 “靶向引才 + 战略育才” 双轮驱动。在引才方面，采用 “柔性聘用 + 项目合作” 模式，突破地域、身份限制，吸引海外高层次人才。某半导体企业设立 “海外研发中心”，以 “季度驻场 + 远程协作” 方式聘用 3 名国际顶尖芯片专家，带动团队突破 7nm 工艺瓶颈。
在育才方面，推行 “战略科学家 — 青年学术带头人 — 后备骨干” 三级培养体系。通过 “导师制 + 重大项目历练”，加速青年人才成长。某航天企业实施 “火星计划”，选拔 35 岁以下青年工程师参与卫星研制项目，给予技术决策权与经费支配权，使 28 人成长为学科带头人。
（二）存量人才激活：化解结构性冗余
对于传统业务中的富余人员，通过 “技能重塑 + 转岗适配” 实现存量激活。建立 “岗位胜任力模型 — 技能差距分析 — 培训课程匹配” 的精准赋能机制，如某钢铁企业针对高炉车间富余人员，开展 “智能制造转型培训”，使其掌握工业机器人操作技能，成功转岗至智慧工厂，人岗匹配度达 92%。
同时，运用 “共享用工” 模式盘活闲置人才。某建筑集团在工程项目淡季，将施工人员调剂至物流、会展等季节性用工需求行业，既减少人力浪费，又增加员工收入，年节约人工成本超 8000 万元。
（三）关键人才保留：建立差异化机制
针对核心人才（如技术骨干、经营管理者），需设计 “经济激励 + 职业发展 + 情感认同” 的组合保留方案。在经济激励方面，推行 “岗位价值 + 绩效贡献 + 长期价值” 三位一体薪酬体系，某科技型国企对核心团队实施 “基础薪酬 + 项目分红 + 股权激励”，使人才保留率提升至 95%。
在职业发展方面，建立 “管理序列 — 技术序列 — 业务序列” 三轨并行的晋升通道，允许人才根据能力特长自由转换。某央企设立 “首席技师”“资深专家” 等荣誉岗位，其待遇与高管持平，使技术人才流失率下降 60%。
在情感认同方面，通过 “企业文化浸润 + 工作生活平衡” 增强归属感。如某国企打造 “创新者之家”，为核心人才提供弹性工作制、子女教育支持等福利，营造尊重人才的氛围。
四、机制创新——以 “三能机制” 释放组织活力
机制是激发活力的 “引擎”，国有企业需深化 “管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减” 改革，破解体制机制僵化难题。
（一）能上能下：建立动态干部管理体系
突破 “论资排辈” 传统，构建 “选拔 — 考核 — 调整” 全周期机制。在选拔环节，推行 “公开竞聘 + 差额考察”，注重实绩与潜力双重维度。某能源集团对 23 个中层岗位实行 “全球竞聘”，选拔出的管理者平均年龄下降 4.2 岁，硕士以上学历占比提升至 78%。
在考核环节，实施 “KPI+OKR + 战略贡献度” 三维评价，对连续两年考核不合格的管理人员，采取降职、转岗或解聘措施。某央企建立 “干部退出预警机制”，通过季度绩效分析提前识别不胜任人员，配套 “回炉培训”，使干部调整合规率达 100%。
（二）能进能出：优化人员流动生态
在入口端，实行 “战略招聘 + 精准引才”，严控非核心岗位编制，重点吸纳新兴业务急需人才。某电商国企与 10 所高校共建 “数字经济人才基地”，提前锁定应届毕业生，年引进大数据、人工智能专业人才超 300 人。
在出口端，建立 “绩效末等调整 + 合规退出” 机制。对于连续考核不合格、违反规章制度的员工，依法依规解除劳动合同。某零售国企通过 “绩效面谈 — 培训提升 — 再次评估 — 协商退出” 四步流程，实现员工平稳退出，纠纷率控制在 0.3% 以下。
（三）能增能减：完善薪酬分配体系
建立 “工资总额与企业效益联动、个人收入与绩效贡献挂钩” 的弹性机制。工资总额增速原则上不超过利润总额增速，对于亏损企业实行工资总额负增长；个人薪酬波动幅度不低于 30%，核心岗位可达 100%。某制造企业将车间工人薪酬与产品合格率、产能利用率直接挂钩，使人均产出提升 28%。
同时，扩大中长期激励覆盖面，在战略性新兴产业板块推行 “项目跟投 + 超额利润分享”，允许员工以现金或虚拟股权形式参与项目投资，分享增值收益。某新能源企业试点 “跟投机制” 后，项目周期缩短 20%，投资回报率提升 15%。
五、数智赋能：构建数据驱动的管理基座
数智化是提升管理效能的 “神经中枢”，“十五五” 时期国企需建立 “数据治理 — 智能应用 — 安全保障” 的数智化体系，实现人才管理从 “经验决策” 向 “数据决策” 转型。
（一）数据治理：夯实基础底座
建立 “一人一码” 全生命周期数据档案，涵盖基本信息、绩效轨迹、培训记录、技能等级等 300 余项字段，实现人才数据 “一次采集、多方复用”。某央企集团通过数据清洗与标准化，统一 56 家子公司的人力资源数据格式，数据准确率提升至 98%。
同时，构建 “人力资源数据中台”，打通招聘、薪酬、绩效等模块数据，消除信息孤岛。某国企通过中台建设，使人才盘点效率从 15 天缩短至 1 天，为战略决策提供实时支持。
（二）智能应用：提升管理效能
在招聘环节，运用 AI resume screening 技术筛选候选人，结合视频面试分析工具评估综合素质，使招聘周期缩短 40%，人岗匹配度提升 35%。在培训环节，基于学习行为数据推荐个性化课程，如某银行通过 AI 分析员工技能短板，自动推送 “区块链金融”“跨境支付” 等课程，培训效果提升 50%。
在决策环节，开发 “人才战略仪表盘”，实时展示关键指标（如高端人才占比、核心人才流失率、人均创利），并通过机器学习预测人才供需缺口。某汽车集团运用预测模型，提前 6 个月识别出智能座舱领域的人才缺口，及时启动招聘计划，避免业务发展受阻。
（三）安全保障：筑牢数据防线
建立 “权限分级 + 加密传输 + 审计追溯” 的数据安全体系，严格遵守《个人信息保护法》，防范数据泄露风险。某央企实施 “数据保险箱” 制度，核心人才信息仅向有限管理人员开放，且操作全程留痕，确保数据使用合规可控。
六、实施保障——}构建 “三位一体” 推进体系
组织与人才发展框架的落地，需依靠 “组织保障 + 文化引领 + 生态协同” 的系统支撑，确保各模块有效衔接、逻辑链条顺畅运转。
（一）组织保障：强化顶层推动
成立由党委书记挂帅的 “战略人才工作领导小组”，统筹协调组织变革与人才发展工作，将其纳入企业 “一把手” 考核指标。建立 “总部统筹 — 子公司落实 — 部门协同” 的三级责任体系，明确各层级权责清单，如总部负责战略规划与制度设计，子公司负责落地实施，部门负责具体执行，形成齐抓共管格局。
（二）文化引领：塑造人才导向氛围
培育 “创新、担当、协同、共赢” 的组织文化，通过 “模范人物宣传 — 创新成果展示 — 人才故事分享” 等形式，营造 “尊重知识、尊重人才、尊重创造” 的氛围。某国企开展 “年度十大杰出人才” 评选，通过内部媒体、表彰大会等渠道宣传其事迹，激发员工奋斗精神。
（三）生态协同：整合内外资源
加强与高校、科研机构、行业协会的合作，共建人才培养基地与创新平台。例如某化工企业与清华大学共建 “绿色化工研究院”，联合培养专业人才，共同攻关环保技术，实现产学研深度融合。同时，参与 “国企人才发展联盟”，共享招聘渠道、培训资源与研究成果，形成优势互补的发展生态。
七、逻辑链条——各模块的内在关联与运转机制
“五位一体” 框架并非孤立模块的简单叠加，而是通过 “战略锚定 — 组织适配 — 人才供给 — 机制激活 — 数智赋能” 的逻辑链条形成有机整体。战略锚定决定组织架构的调整方向与人才需求的数量质量，组织架构为人才发挥作用提供平台支撑，人才供给为组织运转提供人力保障，机制创新通过激励约束激发人才活力，数智赋能则为各环节提供数据支持与效率提升，最终形成 “战略拉动组织、组织承载人才、人才激活机制、机制反哺战略” 的闭环系统。
这一逻辑链条的顺畅运转，依赖于三个关键节点：一是战略解码的准确性，确保组织与人才目标不偏离战略主线；二是数据流转的及时性，使各模块基于同一数据基础协同动作；三是反馈机制的有效性，通过持续监测与调整优化，实现动态平衡。某央企通过梳理这一逻辑链条，识别出 “战略解码 — 人才供给” 环节的衔接短板，针对性建立 “战略目标 — 人才需求 — 招聘计划” 的自动传导机制，使人才供给对战略的响应速度提升 50%。
“十五五” 时期国有企业的组织与人才发展，正经历从 “被动适应” 到 “主动塑造” 的深刻变革。通过构建 “五位一体” 整体框架，国企能够实现组织能力与战略需求的精准匹配、人才供给与业务发展的动态平衡、机制活力与价值创造的良性循环，为培育新质生产力、服务国家战略提供坚实支撑。在实践中，企业需结合自身行业特点与发展阶段，灵活调整各模块的侧重点与实施路径，打造具有差异化竞争力的组织与人才体系，在全面建设社会主义现代化国家的新征程中展现国企担当、贡献国企力量。
