“十五五”存量资产盘活“四化”路径
存量资产盘活已成为新一轮国资国企改革的核心任务之一，是国有企业实现提质增效、存量赋能、培育新质生产力的重要抓手。
各级国有企业、产业集团及城投平台持有规模可观的土地、房产、产业园区、基础设施等存量资产，既存在大量低效闲置、价值沉淀的资产存量，也拥有众多具备改造升级、价值重塑潜力的空间载体。随着城市更新纵深推进、产业转型升级加速，存量资产的区位价值、产业价值与经济价值持续凸显，资产盘活理念已从传统的“一次性处置出清”，向“全生命周期价值经营”深刻转变。
紧扣国家及国资监管系列政策要求，借鉴先进国企成熟经验， 本文以 “资产产业化、数字化、资本化、品牌化” （简称“四化”）为核心框架，系统探析新一轮国企改革中资产盘活的实施路径、重点方式、案例参考和保障机制，为各类国有企业推进相关工作提供实操借鉴。
一、存量资产盘活相关的政策要求
2022年，国务院办公厅印发《关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见》（国办发〔2022〕19号）。作为存量资产盘活工作的纲领性文件，该意见确立了市场化运作、法治化处置的基本原则，明确优先盘活基础设施、产业园区、老旧厂房、低效土地等重点领域，核心目标是推动形成“存量资产盘活—回收资金再投资—新增优质资产”的良性循环，全过程严守国有资产保值增值底线、严防国有资产流失。 国资委围绕国办发19号文出台系列配套要求，督促国企全面梳理存量资产底数、建立盘活工作台账，将盘活成效纳入经营业绩考核；鼓励企业通过资产证券化、产权转让、合作开发、改造升级等多元方式盘活低效资产，推动回笼资金集中投向主责主业，实现资产盘活与国有资本布局优化、结构调整深度协同。
《关于进一步深化国资国企改革方案（2026—2029年）》 将提升国有资产运营效率、深化存量价值挖掘列为未来四年核心改革任务，推动资产盘活理念从“一次性处置出清”向“全周期价值经营”系统性升级，要求构建常态化、专业化资产经营体系；将存量资产改造升级与培育新质生产力深度绑定，打造产业集聚载体承接战略性新兴产业、专精特新企业落地；支持通过资产证券化、股权合作等市场化方式打通“资产—资本—资金—新资产”价值循环链条；同时将资产收益率、闲置资产盘活率等指标纳入改革成效刚性考核，倒逼企业从“重增量投资”向“增量存量并重”转变。
二、“十五五”资产盘活的“四化”路径
上述系列政策为存量资产盘活指明了方向，其精神内核可系统提炼为四大要求：一是盘活方向必须服务产业升级，将存量空间转化为培育新质生产力的产业载体；二是管理方式必须走向精细化、透明化，以数字化手段实现资产全生命周期的穿透式监管；三是盘活手段必须充分运用市场化金融工具，打通资产与资本的双向通道；四是运营能力必须从零散的项目操作上升为可复制的体系化能力，实现从“管资产”向“管资本”的实质性转变。
资产盘活的“四化”路径正是对这四大要求的系统性回应：产业化锚定资产盘活的战略方向，确保存量改造服务于产业培育大局，是价值核心；数字化夯实管理底座，以数据驱动解决国企资产“底数不清、流转低效”的长期痛点，是效率根基；资本化提供循环动力，通过REITs、ABS、股权合作等工具将沉淀资产转化为可流动资本，是实现滚动发展的核心引擎；品牌化凝聚长期竞争力，将项目经验沉淀为可输出的标准与管理体系，构建可持续的轻资产护城河。四者形成“价值发现—效率提升—价值兑现—能力沉淀”的完整闭环，共同推动国企资产经营从“粗放管理、单点盘活”向“体系化运作、全周期增值”转型升级。
图1 资产盘活“四化路径”
三、存量资产盘活“四化”路径的实施方式与案例
（一）资产产业化：从“空间出租”向“产业经营”升级，筑牢价值核心
资产产业化的核心逻辑是 “以空间承载产业、以产业提升价值”，打破“物理空间决定资产价值”的传统认知，通过存量资产的功能再造与生态构建，推动经营模式从单一“空间收租”向“产业生态运营”升级，实现资产保值增值与产业培育的双向赋能。
1.重点实施方式
（1）分类精准定位，锚定产业赛道
坚持“资产禀赋匹配区域产业规划”原则，立足资产区位条件、物理形态、周边配套，实行“一宗一策”明确定位，避免同质化竞争：老旧工业厂区与闲置厂房重点改造为科创产业园、中试基地与智能制造载体，承接制造业升级与科技成果转化需求；城区核心区闲置楼宇打造主题产业楼宇、总部经济载体，聚焦数字经济、现代服务业等轻资产赛道；闲置工业用地与退城进园地块结合城市更新，建设标准厂房、定制化产业载体，承接区域产业转移与重大招商项目落地；交通枢纽、市政设施配套空间通过TOD复合开发、零散空间集约利用，布局配套商业与便民服务，实现资产复合价值。
（2）构建链式生态，提升集聚质效
摒弃“散户型招商”粗放模式，构建“链主引领+配套集聚+平台赋能”的产业集群运营体系：锚定1家以上产业链核心企业，依托其技术、渠道、行业资源带动上下游配套企业协同入驻；围绕产业共性需求搭建技术研发、中试检测、供应链对接、人才服务等公共服务平台，降低中小企业落地成本，强化企业粘性；聚焦高新技术企业、专精特新企业、规上工业企业开展精准招商，持续提升单位面积税收贡献、产业能级与就业带动能力。
（3）深化投招联动，绑定成长价值
配套设立产业专项基金，建立“投资+招商+培育”一体化联动机制，以资本为纽带吸引优质产业项目落地，同时通过股权投资分享企业成长红利，推动盈利模式从“单一固定租金”向“租金+投资收益+产业服务收入”多元升级。
2.典型实践参考
（1）南京新工集团创新“6+1”产业化运营模式盘活老旧工业资产
集团依托旗下机电、轻纺、化建等板块的存量厂房与土地，构建“定位一个细分产业、建设一个科创载体、依托一家核心企业、设立一支股权基金、构建一个共性平台、聚集一批科创企业+配套一组招商政策”的标准化运营体系，推动资产从“收租房东”向“产业经营者”转型。 截至目前，集团已累计打造22家科创载体与产业园，总建筑面积超57万平方米，集聚高新技术企业38家、专精特新企业9家、规上企业46家，园区平均去化率超80%；其中秦淮硅巷柳树湾数创科技园累计改造投入约5000万元，改造后年租金收入突破2000万元，为改造前的3倍以上，资产收益率由不足3%提升至8%以上；泰融生物试剂产业园依托核心企业打造共性制造CMO平台，开园即集聚33家科技企业，形成了可复制的国企存量资产产业化盘活范本。
（2）中核集团旗下中核苏阀打造中核526数字文化产业园
项目前身为苏州核心城区国营五二六厂老旧工业厂房，占地2.1万平方米，因产业搬迁长期闲置，且与古城风貌协同性弱。 集团投资2750万元实施保护性改造，在保留工业建筑肌理与苏式园林风貌的基础上，植入数字文创、文旅休闲、创意办公等多元业态，打造“创意研发孵化+创意生活旅游”双平台产业载体。项目开园后已吸引50余家优质企业与特色商户入驻，入选苏州市文化产业发展专项资金扶持项目，既实现了老旧工业资产价值增值，又成为古城城市更新与文商旅融合标杆，为央企盘活城区工业遗存提供了央地合作的成熟路径。
（3）中国中车旗下中车株洲所利用中材水泥退役矿井改造发展氢能一体化战新业务
项目位于湖南省株洲市，原为中材水泥的退役矿井和附属工业用地，占地面积约200亩，因水泥生产线政策性关停，形成大面积闲置厂房及地下空间。中车株洲所依托退役矿井得天独厚的地下恒温、恒湿、抗爆特性，联合中材水泥共同实施“地下制氢工厂”改建，地面闲置厂房同步改造为储氢装备集成基地和氢能科技创新中心。项目总投资超3亿元，在保留原有工业风貌基础上，植入电解水制氢、储氢装备制造、氢气纯化与检测等战新业务，构建“地下制氢—地面储运—场景应用”的绿氢产业链条，将闲置矿坑和厂房改造为集制氢、储氢、加氢为一体的“双碳产业基地”，成为央企闲置工业空间向战略性新兴产业直接转化的典型范例。
（二）资产数字化：从“台账管理”向“智慧运营”转型，夯实效率底座
资产数字化是破解国企资产“底数不清、权责不明、管理分散、流转低效”痛点的基础工程，通过数字化技术贯穿资产全生命周期，实现家底透明化、运营智能化、交易规范化，全面提升资产经营效率与管控精度。
1.重点实施方式
（1）全量资产数字化建档，筑牢数据底座
全面开展存量资产清查确权，对土地、房产、载体、设备等各类资产逐一建立电子档案、赋予唯一身份编码，将权属信息、物理参数、运营状态、收益数据、闲置期限等核心信息统一纳入资产管理系统，坚持“一数一源、动态更新”，实现资产信息一键查询、全程可追溯，从根源上解决账实不符、家底不清问题，夯实资产经营的数据基础。
（2）运营场景智能化升级，提升管理效能
针对园区、楼宇类经营性资产，搭建一体化智慧运营平台，覆盖能耗管理、安防门禁、物业服务、招商管理、企业服务等全业务场景，降低人工管理成本，提升运营响应效率与服务体验；针对生产类存量资产，推进数字化改造与效能监测，建立设备运行动态台账，提升设备利用率与生产运营效率。
（3）交易招商线上化运作，拓宽价值渠道
对接全国性产权交易机构与专业招商服务平台，推动资产出租、转让、合作招商等业务全流程线上化，打破地域与信息壁垒，通过市场化流量推送提升资产溢价率与处置效率；同时实现交易全流程留痕、全程可追溯，保障资产处置公开透明、合规可控，有效防范廉政风险。
2.典型实践参考
（1）黑龙江省国资平台龙睿公司上线“睿资产3.0”数字化管理平台
作为省属国有资产经营主体，该公司累计托管7家省属企业、600余户改制企业，针对资产底数不清、监管穿透难等痛点，自主研发数字化资管平台，实现土地、房产、设备等全量资产电子建档、动态更新、全程追溯，依托AI与物联网实现全域风险智能预警，达成全层级数据穿透式监管。目前平台管理资产规模超400亿元，支撑企业存量资产盘活率超94%，大幅提升了国资管理精准度与运营效率。
（2）中国铁建联合中国电建、中国交建、中国中铁组建“资产盘活联盟”
依托中铁建金租“铁建云租”平台，牵头搭建跨央企共享的线上资产交易平台，将各企业闲置工程设备（盾构机、桥梁架设设备等）纳入统一共享池，标注型号、性能、使用年限等信息，实现跨企业设备租赁调剂与高效流通。 联盟上线不到两个月即汇聚闲置设备超1500台，覆盖基础设施、新能源等多个领域，打破了央企间资源壁垒，大型盾构机等核心设备利用率提升约20个百分点，减少重复购置成本。
（三）资产资本化：从“静态沉淀”向“循环增值”跨越，放大价值效能
资产资本化的核心是 打通“资源—资产—资本—资金—新资产”的价值循环链条，将静态沉淀的存量资产转化为可流动的资本要素，实现“盘活一批、回笼一批、新增一批”的滚动发展，是提升国有资本配置效率的核心路径，也是政策重点鼓励的盘活方向。
1.重点实施方式
（1）优质成熟资产证券化，回笼长期资金
筛选权属清晰、运营稳定、现金流持续的优质资产（产业园区、标准厂房、保障性租赁住房、仓储物流、市政公用设施等），分类施策推进资产证券化：对规模大、示范性强的标杆资产，申报发行公募REITs，实现权益性融资，有效降低企业资产负债率，同时打造开放式资产盘活平台，后续持续注入成熟资产实现滚动运作；对中等规模的成熟资产，通过发行ABS、类REITs等产品快速回笼资金，操作灵活、周期较短，适配多类型资产盘活需求。
（2）增值型资产股权合作，放大资本杠杆
对具备增值潜力但自身运营能力不足的资产项目，通过股权转让、增资扩股、合作开发等市场化方式，引入社会资本、专业运营机构与产业资源方，既盘活存量资产、引入专业能力，又放大国有资本带动效应，实现风险共担、收益共享。
（3）低效无效资产规范出清，优化资本布局
对非主业、长期亏损、无发展潜力的低效无效资产，严格履行资产评估、内部决策、审批备案、公开挂牌等法定程序，通过产权交易机构公开转让、拍卖等方式规范处置，回笼资金集中投向主责主业与战略性新兴产业，推动国有资本布局优化与结构调整。
（4）无形资产价值挖掘，拓宽盘活边界
在实物资产之外，同步挖掘数据资产、特许经营权、品牌商誉、知识产权等无形资产价值，例如依托产业园区运营数据开发供应链金融产品，依托工业互联网数据赋能企业数字化服务，进一步拓宽资产经营的盈利空间与价值边界。
2.典型实践参考
（1）上海隧道股份发行国内首单智慧运维隧道公募REITs
2026年4月，“东方红隧道股份高速公路REIT”在上交所挂牌上市，系国内首单以智慧运维隧道为底层资产的公募REITs产品，发售规模达46.8亿元。 项目采用“公募基金+资产支持证券”双层结构，原始权益人自持65%基金份额，发售阶段获得市场高度认可，合计吸引认购资金超2500亿元，认购倍数远超同类产品峰值。通过REITs发行，企业成功将沉淀的基建资产转化为流动资本，回笼资金可用于新项目建设，形成“存量盘活—增量投资”的良性循环。
（2）厦门安居集团落地福建省首单保租房REITs扩募项目
中金厦门安居REIT作为全国较早发行的保障性租赁住房REITs，于2026年完成扩募上市，新增募集资金7.89亿元，扩募资产溢价率达15%。 本次扩募购入厦门岛内核心区域两处存量保障性住房，新增房源2689套，扩募后基金持有房源总量达7354套，可出租建筑面积近30万平方米，成为全市场规模领先的保租房REITs产品。集团通过REITs平台实现分散存量保租房资产的集约化整合与资本化盘活，回笼资金全部反哺新增保障性住房建设，形成可持续的住房保障投融资闭环。
（四）资产品牌化：从“分散运营”向“标准输出”跃升，构建长期护城河
资产品牌化是资产经营的高阶发展形态，核心是将单个项目的成功经验标准化、体系化，打造统一的资产运营品牌IP，实现从“重资产持有运营”向“轻资产服务输出”转型，构建可持续、可复制的核心经营能力。对国企而言，品牌化的深层价值在于打破对特定土地、厂房的物理依赖，将招商能力、运营经验、产业服务体系沉淀为可跨区域复制的管理标准和品牌IP，真正实现从“管资产”向“管资本”的转变，为国有资本在更大空间范围内优化配置提供能力基础。
1.重点实施方式
（1）构建统一品牌体系
整合旗下分散的园区、楼宇、产业载体资源，统一品牌名称、视觉标识、服务标准、招商体系与管理规范，改变下属单位“各自为战、辨识度低”的局面，形成集团层面的整体品牌影响力与市场认知度。
（2）打磨标杆项目与标准化模式
集中资源打造1—2个标杆示范项目，在产业集聚度、税收贡献、企业培育、运营效率等方面形成标志性成果，提炼形成可复制的运营方法论、标准化操作手册与服务体系，为品牌输出与模式推广提供坚实支撑。
（3）推进品牌与管理模式输出
坚持“先内后外、稳步推广”原则，对内推动成熟运营模式在集团内部全面落地，统一资产经营标准，提升全集团整体运营水平；对外承接地方政府、其他国企的园区运营、资产管理委托业务，提供招商代理、运营管理、数字化建设、产业服务等全链条轻资产服务，拓展营收来源，实现品牌价值增值。
（4）延伸增值服务链条
依托品牌影响力与产业运营能力，拓展产业咨询、企业孵化、政策申报、数字化改造、投融资对接等增值服务，推动角色从“空间运营商”向“全链条产业服务商”升级，持续提升品牌附加值与客户粘性。
2.典型实践参考
（1）中新苏州工业园区开发集团（中新集团）输出“园区经验”品牌模式
依托苏州工业园区成熟运营体系，集团将中新合作的园区开发运营理念标准化、体系化，以“品牌+管理+服务”轻资产模式对外输出，先后在江苏、安徽、浙江等地合作共建苏宿工业园区、苏锡通科技产业园、中新苏滁高新区、中新嘉善现代产业园等多个项目。通过品牌与管理模式输出，集团突破地域与土地资源限制，将园区运营能力转化为可持续的轻资产收益，同时推动先进园区治理经验跨区域复制，实现了品牌价值与社会效益双赢。
（2）青岛华通集团打造“华通都市产业园”统一运营品牌
集团整合旗下老旧厂房、闲置厂区等存量资产，统一打造“华通都市产业园”品牌，建立标准化的空间改造、产业招商、运营服务体系，先后完成昌邑路老火柴厂、永平路2号等多处城市更新项目的品牌植入与运营落地。品牌化运作后，集团资产运营辨识度显著提升，成功承办全国性闲置资产招商推介会，同时逐步向外部存量资产项目输出品牌与运营管理服务，实现了从“自有资产运营”向“品牌化轻资产服务”的转型。
四、存量资产盘活“四化”路径的差异化实施策略
不同类型、不同发展阶段的国企，应根据自身资产规模、运营能力和改革紧迫程度，选择差异化的资产盘活“四化”实施策略与推进节奏。
（一）起步型企业：资产规模有限或盘活工作刚刚启动
此类企业应优先聚焦“数字化”和“产业化”的前端环节。首要任务是完成全量资产的清查建档与数字化台账建立，彻底摸清家底；同步对1—2宗具备潜力的闲置资产启动产业化改造试点，在实践中积累运营经验、锻炼团队。此阶段不必追求全面的资本运作，重在形成“资产可视、运营有据”的基础能力。
（二）成长型企业：已具备一定的资产规模和运营经验
此类企业应在巩固数字化底座的基础上，重点发力“产业化”与“资本化”的衔接。将已成熟运营的产业园区或租赁资产推向资产证券化市场，积极探索公募REITs、ABS等工具的实操应用，实现存量资产价值的首次市场化兑现；同时着手整合内部园区资源，启动品牌体系的统一规划。此阶段的核心任务是打通“投入—运营—退出—再投入”的初次循环。
（三）领先型企业：资产体量大、运营体系较为成熟
此类企业应将“品牌化”作为核心战略，将自身成熟的运营方法论、招商体系、数字化平台系统性地向外输出。积极承接地方政府和其他国企的园区托管、资产管理委托业务，探索“品牌授权+管理输出+股权合作”的轻资产扩张模式；同时深化无形资产经营，在数据资产入表、供应链金融等前沿领域先行先试。此阶段的目标是构建跨区域、可复制的资产经营生态，实现从“资产运营商”向“产业组织者”的跨越。
五、存量资产盘活“四化”路径的配套保障机制
资产盘活“四化”路径实施离不开底层机制支撑，需从企业家底管理、考核激励、协同联动、风险防控四个维度构建保障体系，确保资产盘活经营规范有序、取得实效。
（一）健全家底清底、分类施策的精准管理机制
全面开展存量资产普查，建立全生命周期资产台账，按“优质资产、低效资产、问题资产、风险资产”四类分级分类， “一资产一方案”制定盘活路径与时间节点，实行清单化管理、销号式推进，杜绝“一刀切”粗放处置。
（二）建立市场化导向、激励约束并重的考核机制
优化资产经营考核体系，将资产盘活率、资产收益率、产业培育成效等指标纳入企业经营业绩考核，与企业工资总额、负责人薪酬挂钩；建立市场化激励与赛马机制，对招商、运营团队实行绩效联动考核，充分激发队伍活力与专业能力。
（三）构建内部协同、资源互通的联动共享机制
建立集团层面统一的资产盘活工作专班，统筹全集团资产资源；搭建内部招商客户共享、产业资源互通机制，打破子公司信息壁垒，实现客户资源、政策资源、产业资源全域调度、价值共创。
（四）筑牢合规为先、全程管控的风险防控机制
严格遵守国有资产管理相关法律法规，资产处置、转让、合作等环节严格履行评估、审批、挂牌等法定程序，严防国有资产流失；加强资产盘活全流程风险管控，重点防范法律风险、债务风险、廉政风险，确保各项工作合规有序推进。
嘉伦国咨国企改革研究咨询中心简介
嘉伦国咨国企改革研究咨询中心是中美嘉伦国际咨询公司旗下专注国资国企改革和高质量发展的专业智库，以“政策研究+战略咨询+落地赋能”三位一体模式，为国资国企提供改革深度管理咨询服务。
中心持续跟踪国资国企改革政策、国有资本布局优化与结构调整、“十五五”规划编制等前沿动态与政策导向，为中央企业、地方国有资本投资运营公司、产业集团、城投平台、国有园区运营主体等提供改革总体实施方案编制、公司治理现代化与董事会建设、混合所有制改革、市场化经营机制改革、三项制度改革、国有资产盘活、国有资本布局优化与重组整合、对标世界一流企业价值创造行动、国企改革成效评估与考核体系设计等全链条落地解决方案。
中心核心团队长期深耕国资国企改革一线，年均深度服务数十家央企集团、省属及市属骨干国企、国有资本投资运营公司、城投公司、园区运营平台等，沉淀了丰富的国企改革政策研究、改革方案编制、改革任务推进与转型落地实战经验。我们秉持“政策合规、国企适配、实效落地”方法论，将宏观政策要求转化为高度定制化的企业改革解决方案，确保方案向上合规、向内管用、向下能落地，真正实现改革有章法、推进有成效、发展有动能，助力国有企业在深化改革中加快实现治理现代化、布局科学化、经营市场化与动能新质化。
来源：嘉伦国咨改革研究咨询中心
